經(jīng)銷商何以再現(xiàn)“整體性困惑,集體性束手無策” [復(fù)制鏈接]

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聯(lián)盟版主 發(fā)表于: 2016-3-25 20:42:48 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
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經(jīng)銷商的整體性困惑
最近密集拜訪了一些大商,各個領(lǐng)域、各個品牌的商家都有,以快消品為主。結(jié)論我用八個字概括:出乎意料,想像不到。

為什么這么說呢?我用三句話概括目前經(jīng)銷商的困惑:
規(guī)模越大,經(jīng)銷商越不賺錢;

品牌越強,經(jīng)銷商越不賺錢;

公司化運營,反不如夫妻店賺錢。

大家說這是不是想像不到!這似乎表明我們過去的追求,給經(jīng)銷商描繪的未來藍(lán)圖全部落空。
前兩年,我們還在提倡公司化運作;前兩年,我們還總想做大品牌;直到現(xiàn)在,我們還在追求銷量增長。難道我們追求的目標(biāo),就是這樣一個結(jié)果。這似乎不合邏輯。

問題在哪里?
為什么經(jīng)銷商的現(xiàn)狀與追求的結(jié)局反差這么大?我認(rèn)為主要是市場整體狀況出現(xiàn)了巨變。我概括為四個方面,有人說是“四面楚歌”。我覺得“四面楚歌”是指沒有出路,我只承認(rèn)是四個問題,但這四個問題都是代表趨勢的大問題:
1行業(yè)封頂:所有行業(yè)銷量均出現(xiàn)銷量下滑。

2廠家加壓:廠家加大對代理商壓力。銷量下滑,費用上升,利潤下降。

3公司化困境:傳統(tǒng)管理模式不再適應(yīng)80后、90后。

4電商打劫:淘寶、京東C端后,B端再次打劫。

上述四個問題,不單是個別經(jīng)銷商的問題,也不是個別行業(yè)的問題。我認(rèn)為是經(jīng)銷商群體的共性問題,所以我說是“整體性困惑”。

行業(yè)封頂
截止目前,中國作為一個追趕性國家,消費普及已經(jīng)基本完成,表現(xiàn)為傳統(tǒng)領(lǐng)域消費數(shù)量增長到頂。不信,我們可以看看快消品行業(yè)2015年的中報或年報。這些都是上市公司的報表,應(yīng)該是經(jīng)得起檢驗的。

這些都是行業(yè)龍頭企業(yè),也包括一些跨國品牌?傮w上看,銷量(營收)都在下滑。部分企業(yè)利潤有上升,主要是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整比較好的結(jié)果。

中國企業(yè),包括經(jīng)銷商,都有增長依賴癥。只要增長停滯,一定問題百出。經(jīng)銷商更是靠增長解決問題的。

銷量增長,費用上升;銷量再增長,費用再上升。經(jīng)銷商過去一直處于這個循環(huán)過程中,當(dāng)銷量不增長,而費用還在增長時,一定產(chǎn)生很大的問題。


能不能在銷量下滑時,利潤還要增長?可能中國經(jīng)銷商群體沒有想過這個問題,這可能恰恰是要解決的問題。

我的結(jié)論是:經(jīng)銷商一定要正視行業(yè)銷量下滑的結(jié)果,視之為正常而非異常,以后的經(jīng)營應(yīng)該建立在這些條件下。

廠家加壓
中國的商家一直不是有完全自主權(quán)的商家,是受控于廠家的商家,特別是大品牌的商家。所以,才會有“管理經(jīng)銷商”這樣在西方?jīng)]有的說法,商家是廠家的客戶,甚至是“上帝”,怎么能“管理”呢?

廠家越困難,對經(jīng)銷商的壓力就越大,F(xiàn)在正常的促銷已經(jīng)不夠了,不少廠家提出專人、專車。我不認(rèn)為這些能解決問題,但加大費用是必然的。受制于廠家的經(jīng)銷商,不做不行,做就行嗎?

經(jīng)銷商公司化困境
10多年前,我就不余遺力地在提經(jīng)銷商公司化經(jīng)營,夫妻店成為被批評的“靶子”。目前做得好的經(jīng)銷商確實是公司化做得比較好的。我們首先得承認(rèn)原來提公司化經(jīng)營的方向是對的。

然而,現(xiàn)在情況發(fā)生變化了。
一是就業(yè)的主體變成了80后、90后,他們與以前的員工差異非常大,我不認(rèn)為是壞事,我們應(yīng)該擁抱他們;

二是就業(yè)形勢發(fā)生了變化,人力短缺了;

三是現(xiàn)在是創(chuàng)業(yè)熱潮,傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)“新一代”了。

B端電商打劫
第一輪電商是C端電商,模式是C2C、B2C。C端電商影響雖然大,但影響的行業(yè)有限,以高毛利行業(yè)、高單價行業(yè)為主。據(jù)我了解,快消品行業(yè)受影響只有1%-3%。在整個零售份額中2015年大約只占13%。

2016年是B端電商熱,阿里1688和京東新通路都在做B端。我把他們的B端稱之為集中式B端。


集中式B端是干什么的?就是廠家的貨,繞過經(jīng)銷商,直供零售店。


這不是直接打劫經(jīng)銷商嗎?確實如此,所以經(jīng)銷商群體反應(yīng)很激烈,都在討論怎么自救。


快消品原來受電商影響不大,但B端電商影響最大的恰恰就是經(jīng)銷商。雖然我認(rèn)為不是滅頂之災(zāi),但如果下降十個點也受不了啊。

丟掉幻想
并非“集體性束手無策”

我曾經(jīng)提出“所有行業(yè)都值得重做一遍”的說法,這樣針對廠家說的。對經(jīng)銷商來說,同樣并非集體性束手無策,出路肯定是有的,但并不是所有經(jīng)銷商都認(rèn)可,都積極實踐。

丟掉幻想,尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行業(yè)好轉(zhuǎn);不要寄希望于產(chǎn)品增長;不要寄希望于老產(chǎn)品;不要寄希望于傳統(tǒng)方法。經(jīng)銷商也要有重做一遍的準(zhǔn)備。

經(jīng)銷商經(jīng)營新框架
只提出問題,不解決問題。這不是我的風(fēng)格。當(dāng)我提出問題時,一般是已經(jīng)有辦法了。
既然丟掉老的幻想,就必須有新思路。我提出目前解困的三條思路:
第一,主流換擋,產(chǎn)品升級。

第二,從公司化轉(zhuǎn)向平臺化。

第三,參與B端電商新融合。

這三個思路,基本上能夠解決經(jīng)銷商面臨的四個問題。

新消費群:新三駕馬車

為什么原來的產(chǎn)品不好賣了?因為消費者變了。根據(jù)阿里和麥肯錫的研究,中國消費出現(xiàn)了“新三駕馬車”,也就是三個新的消費階層。

上層中產(chǎn)及富裕階層消費者:17%增速。

新時代消費者——80后、90后:14%增速。“上一代”只有7%。

網(wǎng)絡(luò)購物:增速20%。線下只有6%。

可以說,這是未來增速最大的三個消費群體,也叫“新三駕馬車”。抓不住這三類消費群體,未來銷量下滑,利潤下滑才是正常的。

主流換擋,重塑戰(zhàn)略大單品

怎么應(yīng)對“新三駕馬車”的消費升級?主要是消費升級。

曾經(jīng)風(fēng)光無限的快消品品牌,最近都遇到困境。環(huán)球網(wǎng)曾經(jīng)在網(wǎng)上有一個調(diào)查,消費者最不喜歡的品牌,都是曾經(jīng)最喜歡的品牌。我認(rèn)為不是品牌出了問題,而是產(chǎn)品出了問題,因為品牌的內(nèi)涵是大單品決定的。

無論是中國游客在日本“爆買”,還是跨境電商,都說明中國消費者不再滿足于國內(nèi)產(chǎn)品的消費水平,有了更高的消費需求。

主流換擋,主要是重塑戰(zhàn)略大單品。所以,現(xiàn)在經(jīng)銷商找細(xì)分單品、找特色產(chǎn)品都不能解決問題。一定要找戰(zhàn)略大單品。發(fā)現(xiàn)了這樣的產(chǎn)品,要盡快抓住,不要猶豫。特別是這些戰(zhàn)略大單品與過去的產(chǎn)品不一樣,一般來說是質(zhì)高價高,過去很容易被經(jīng)銷商否決掉。

主流換擋,做得相對好的有兩個行業(yè)。一個是乳制品,如莫斯利安、安慕希、純甄等;另一個是啤酒行業(yè)。


啤酒專家方剛老師給我提供了兩組數(shù)據(jù):2014年我國啤酒產(chǎn)量完成4921.9萬KL,比上年同期下降0.96%,產(chǎn)量凈增長-47.6萬KL,2014年啤酒行業(yè)實現(xiàn)銷售收入1886.2億元,比上年增長5.10%。;2015年中國啤酒噸位銷量下滑-5.06%,超高端啤酒的增幅比去年高達(dá)18%,高端為9%,中檔為3.8%,普檔和低價啤酒負(fù)增長10.8%。


在啤酒行業(yè)銷量下滑有情況下,利潤上升,主要是產(chǎn)品升級做得不錯。

新戰(zhàn)略大單品
新的戰(zhàn)略大單品,一定是新的社會最大公約數(shù),是被大多數(shù)人接受的。如乳制品里的幾個大單品。新戰(zhàn)略大單應(yīng)該有三個特點:
口碑型:一嘗就喜歡——由衷地喜愛,不由自主的贊嘆——一次嘗試,連續(xù)購買——真誠的向人推薦。

魅力型:一見就喜愛——發(fā)自內(nèi)心的喜愛。

價值型:超高性價比——附加值更高,毛利更高。

原來的銷售隊伍,可能已經(jīng)不適應(yīng)新戰(zhàn)略大單品的推廣。所以,經(jīng)銷商要重建中高端推廣能力。產(chǎn)品換擋容易,解決推
廣能力難。老板一定要親自抓新品推廣,重建新品推廣隊伍。

從公司化到平臺化
經(jīng)銷商公司化的代價是:效率低(流程),成本高,市場響應(yīng)慢。這是小商家犯了“大企業(yè)病”,特別是公司有管理層后。

互聯(lián)網(wǎng)思維有一項是平臺思路,連海爾這樣的企業(yè)都在搞平臺,經(jīng)銷商能不能搞平臺?現(xiàn)在有的經(jīng)銷商就在平臺化,即把公司變成員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺,把很多產(chǎn)品交給員工做。這種模式叫平臺+個體。


具體做法是:大品牌由公司自己操作,否則就談不上平臺;普通產(chǎn)品交給員工自己操作,公司提供資金、車輛等,利潤分成。把員工變成“二老板”,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。用一個老板的話說就是“N年前的自己”。

這個做法帶來幾個好處:釋放員工的積極性,變管理和控制為釋放;吸收更多的小品牌入駐,實現(xiàn)小品牌集中化。

經(jīng)銷商融入B端電商
面對C端、B端電商打劫,經(jīng)銷商的做法就是參與B端電商,而且要成為B端電商的主導(dǎo)者。

分布式的B端電商,本來就是以經(jīng)銷商為主體,所以要積極參與。

在B端電商,經(jīng)銷商有三種角色:一是核心股東,一般為3-5個;二是參與股東,一般不超過10個;其它為普通入駐經(jīng)銷商,最終是要交流量費的。

2014年是B端電商的探索期,2015年是啟蒙期,2016年是B端電商的紅利年,普及面會比較大。所以,能否在B端電商獲利,今年是關(guān)鍵。

跳出代理看發(fā)展
經(jīng)銷商除了做代理外,是否還有其它發(fā)展路徑?大部分經(jīng)銷商基本沒考慮過這個問題,但有少部分在思考。大致有三個發(fā)展方向。

一是往上游發(fā)展,做廠家。主流換擋期,現(xiàn)在還真是個機會點。但老實說,經(jīng)銷商向上游發(fā)展,成功的概率不大。雖然有成功的個案,如立白,但畢竟很少。

二是往更大的范圍做平臺投資。比如除了做自己區(qū)域的B端電商外,能否在更大范圍內(nèi)做投資,獲得投資收益。

三是投資新創(chuàng)業(yè)者。新一輪的創(chuàng)業(yè)潮,創(chuàng)業(yè)主體是80后、90后,但投資主體是已經(jīng)完成資本積累的老板們,這也是不可多得的機遇。

當(dāng)然,在代理之外投資,要慎之又慎。畢竟這不是經(jīng)銷商的強項。
劉春雄

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