農資經(jīng)銷商，你的下一個5年怎么活？

      生存和長存是公司存在的兩種狀態(tài)，也是兩種境界。二者是公司的兩個不同階段，因此關注點和表現(xiàn)形式也不同。
　　生存：首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機”型經(jīng)營。
　　在生存階段，經(jīng)銷商是什么好賣賣什么，哪里有機會就往哪里鉆，首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機”型經(jīng)營。在這個階段，經(jīng)銷商善于抓住機會，但由于眼光不一樣，因此抓的點也不同，這導致了經(jīng)銷商出現(xiàn)了不同的分化：
　　第一類經(jīng)銷商抓住了一堆“流行”產品，即當時的暢銷產品，嚴格意義上成為了一個“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力產品，因此他們無法獲得核心的資源，也沒有圍繞主力產品的經(jīng)營鍛煉出一支隊伍，這類經(jīng)銷商目前資金周轉問題不大，但毛利率較低，盈利能力不強。
　　第二類經(jīng)銷商通過名牌產品帶動了公司的成長，在做強的同時，豐富產品結構，成為區(qū)域內強勢經(jīng)銷商，一小部分則借助運營模式，成長為了超級經(jīng)銷商。
　　第三類是名品代理商，由于先天的優(yōu)勢，他們獲得了很多當?shù)刭Y源。其中一部分經(jīng)銷商隨著名酒的復興，成為區(qū)域的大戶，另一部分則抱著名酒產品，不思進取和開拓，市場不斷萎縮，雖然手里有“金娃娃”，但同樣面臨經(jīng)營困境。
　　在生存階段，經(jīng)銷商老板的個人能力起到了推動作用，這個時期，老板的業(yè)務水平是關鍵，典型表現(xiàn)是業(yè)務員搞不定的，老板親自出馬，立刻拿下。由于個人超強的把控能力，使得公司和市場都能迅速向前推進，這部分經(jīng)銷商之后也出現(xiàn)了分化：有的老板現(xiàn)在仍然是沖鋒在前，事事親歷親為；有的老板則把自己能力的傳授給員工，或者是引進比自己業(yè)務能力更強的人，替自己沖鋒。前者很累，但公司卻沒有做好，后者很輕松，但公司卻做得很好。
　　長存：廠家的市場規(guī)劃、未來的市場潛力、自身的資源匹配，是經(jīng)銷商們更多考慮的。
　　長存階段，經(jīng)銷商不是什么好賣賣什么，而是看自己該做誰的買賣，誰的堅決不做。因此在引進產品時，價差和政策，不再是決定因素，而是廠家的市場規(guī)劃、未來的市場潛力、自身的資源匹配，是經(jīng)銷商們更多考慮的。所以很多仍然抱著“我的產品利潤空間大，給的支持多”老觀念的廠家，也只能吸引仍處于生存階段的經(jīng)銷商，而抓不住哪些優(yōu)秀的經(jīng)銷商，因為廠家宣傳的“賣點”已經(jīng)和這些經(jīng)銷商的內在需求不匹配了。
　　在長存的過程中，經(jīng)銷商公司的組織結構也隨之變化。無論是尚在生存階段還是通過長存階段的經(jīng)銷商公司的組織結構都是“2＋1”型的：“2”是銷售和財務，“1”是人事。銷售產生利潤，財務是控制成本，人事是利潤的保證。
　　在生存階段，經(jīng)銷商把重點放到銷售上，而要想長存，僅僅是靠銷量是不行的，因為銷量產生的利潤很難和不斷攀高的成本持平，此時，就要求經(jīng)銷商要重視成本的控制和員工的培養(yǎng)，這樣才能通過整體的增長帶動銷量的增長，同時控制成本的增加。因此在這個階段，經(jīng)銷商的個人英雄主義，包打天下就顯得那么微不足道，而依靠整個公司力量，則顯得強大無比。
　　在生存階段，經(jīng)銷商對于新生理念，新型模式的關注度和研究度不高，總覺得這些是要花錢而又不能賺錢，而要長存，就要積極關注和嘗試新模式，因為新模式代表的是未來的趨勢，也就是未來的盈利能力，抓住每個階段的盈利能力，才是長存下去的基礎。
　　從生存到長存，是現(xiàn)在經(jīng)銷商必須考慮的問題，因為沒有長存的意識，即使現(xiàn)在能生存下來，未來也一定會活得很苦、很累。

長存公司的啟示
　　筆者接觸了大量經(jīng)銷商，他們有很強的憂患意識，知道不轉型就意味著將來無法生存，但問題是不知道該往哪里轉，這如玻璃窗上的蝴蝶一樣，看到的是一片光明，卻不知從哪里出去，對未來的迷茫，讓經(jīng)銷商們產生了焦慮。綜觀那些發(fā)展了10 年以上，占據(jù)區(qū)域前幾名的經(jīng)銷商公司，如今生意越做越大，路也越來越寬，可以說他們的發(fā)展方向，就是從生存向長存發(fā)展的經(jīng)銷商們關注的方向。
　　“如今我們現(xiàn)在做的事，老張在前兩年已經(jīng)做了，現(xiàn)在他做的是我們后兩年要做的，這就是差別”，一位區(qū)域強勢經(jīng)銷商認為，自己和當?shù)氐牡谝幻�老張的差別在于，老張總是先他兩年做事。分析這些一直走在前面的成功經(jīng)銷商公司，他們的盈利方式可以歸納為以下幾種：


1.依靠名牌產品的帶動，形成產品群，聚合上下游資源。
　　如果說上一個十年整合的重點是上游企業(yè)，那個下一個五年，重點則在于整合下游消費者，因為，未來誰擁有消費者，誰掌握現(xiàn)金和消費的流量！

2.小區(qū)域內優(yōu)勢渠道的占領。
　　這種方式多見于專業(yè)型經(jīng)銷商，比如專業(yè)做酒店或者商超、團購的經(jīng)銷商，靠著對某一渠道的壟斷獲得利潤。做透一個渠道也未嘗不可，積累了多年的資源，能實現(xiàn)“投入小，收益大”的效果。

3.品牌運營商。
　　這類品牌運營商現(xiàn)在分為兩類：單品牌運營和多品牌運營，前者比較多見。雖然他們盈利模式不同，但在經(jīng)營理念上有幾個共同的特征，總結起來可以用幾個關鍵詞概括：專注、定位、調整。
　　如果是那些依靠某些特定的市場因素興起的經(jīng)銷商，那么需要重新審視一下自己的發(fā)展方向了。因為時勢造英雄，英雄的興起靠的是當時的市場環(huán)境，當市場環(huán)境發(fā)生變化時，那么英雄們應該重新思考一下：自己到底是靠什么成功的，自己的優(yōu)勢在哪里，如何發(fā)揮自己的強勢，現(xiàn)在的市場定位是否準確。
　　如果說生存階段要埋頭苦干，那么要想長存就要抬頭看天。
　　這個“天”就是市場變化，根據(jù)變化調整經(jīng)營思路，才能不斷跨越。那么下個5年，經(jīng)銷商需要有哪些變化，靠什么才能領先呢？

第一，對資源的占位。
　　從現(xiàn)在品牌發(fā)展的態(tài)勢來看，品牌集中是確定的事實，未來5 年仍然將是名品和區(qū)域強勢品牌的天下。

第二，在經(jīng)銷商之中的占位。
　　在一個區(qū)域內，經(jīng)銷商也是分座次的，誰是第一，誰是第二，誰是第三。座次的領先，給經(jīng)銷商帶來的不僅是獲得第一的滿足，更是聚合優(yōu)秀資源的資本。經(jīng)銷商未來的發(fā)展，一定是雙品牌的發(fā)展，即產品品牌和公司品牌。在前期，是產品品牌帶動公司品牌，而后期一定是公司品牌帶動產品品牌。注重公司的品牌，意義不僅僅在于獲得一個優(yōu)秀的代理品牌，更在于公司能否進行相關產業(yè)的橫向擴大。

第三，注重動態(tài)調整。
　　動態(tài)調整包括以下幾個方面：一是內部結構調整，這是經(jīng)銷商二次騰飛的關鍵�，F(xiàn)在市場競爭的勝利，不是某一個點的勝利，而是一個系統(tǒng)的勝利，經(jīng)銷商公司經(jīng)營也是一樣：獲得持續(xù)的利潤，不僅僅是業(yè)務部分的事情，而是每一個員工的事情，如何激勵每一個員工在一個共同的愿景下，創(chuàng)造利潤，就需要經(jīng)銷商老板從公司理念、激勵方式去考慮。二是對公司發(fā)展速度的把控。如果說去年銷售額是5000萬，今年是4000萬，那么就需要在產品結構、人員配置上進行調整；如果去年是4000萬，今年是6000萬，那么同樣需要調整，因為發(fā)展速度太快了，“快了就要學會剎車”這是洋河張雨柏董事長的一句忠告。

第四，對新模式、新思維保持關注
　　比如電商、O2O、微信營銷、微店、定制、封壇等，“存在即合理”，他們的流行代表了一部分需求，可能成為未來的趨勢，現(xiàn)在不關注、不占位，等趨勢爆發(fā)的一天，就不是“停滯不前”的問題了，而是被顛覆和超越。

第五，老板的胸懷問題。
　　現(xiàn)在很大一個問題是，經(jīng)銷商有規(guī)劃、有方向，但最后卻做不到，為什么？是因為老板缺少“心力”，也就是胸懷。試想讓一個別人碰了他的寶馬車，馬上下來破口大罵甚至動手打人的老板，是難以做大的。因此寬容的胸懷，良好信譽和口碑的老板，將來一定能做強、做大，因為他能聚攏員工、聚攏下游客戶。

第六，從現(xiàn)在做起，從基礎做起，修好通向未來的高速公路。