四大轉(zhuǎn)變，成就農(nóng)資經(jīng)銷商

導(dǎo)讀

      由家族化向企業(yè)化、運作由“多面手”向?qū)�業(yè)化、由產(chǎn)品經(jīng)銷向品牌化發(fā)展、從傳統(tǒng)人工向信息化應(yīng)用轉(zhuǎn)變，將是未來農(nóng)資經(jīng)銷商的發(fā)展方向。

      當(dāng)前，土地流轉(zhuǎn)、政府采購，新農(nóng)村建設(shè)等對于批發(fā)商、零售店的生死存亡是一個重要考驗。市場競爭日益加劇，利潤空間被擠壓，經(jīng)銷商生存環(huán)境越來越惡劣。有相當(dāng)一部分經(jīng)銷商的生意難以為繼，不得不轉(zhuǎn)行或者退出。種種跡象表明，隨著競爭的加劇和行業(yè)整合步伐的加快，農(nóng)資業(yè)大洗牌時代已經(jīng)來臨。作為農(nóng)資經(jīng)銷商又該如何應(yīng)對這種復(fù)雜局面的到來呢？從行業(yè)的發(fā)展要求來看，未來的經(jīng)銷商要實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，即管理由家族化向企業(yè)化、運作由“多面手”向?qū)�業(yè)化、由產(chǎn)品經(jīng)銷向品牌化發(fā)展、從傳統(tǒng)人工向信息化應(yīng)用轉(zhuǎn)變，將是未來農(nóng)資經(jīng)銷商的發(fā)展方向。

      管理由家族化向企業(yè)化轉(zhuǎn)變

      從目前經(jīng)銷商群體的現(xiàn)狀看，真正能稱得上“企業(yè)”的還很少，家族化夫妻店現(xiàn)象普遍、組織架構(gòu)不清、人力資源儲備不足、管理制度不健全、發(fā)展戰(zhàn)略缺失等問題較為突出。這些問題的存在，與生產(chǎn)企業(yè)尤其是品牌廠家對合作伙伴越來越高的要求不相匹配，因此，經(jīng)銷商只有盡快提升到“企業(yè)化管理”層面，才能獲得更多品牌企業(yè)的青睞和支持，促進(jìn)競爭能力的提升。

      那么，經(jīng)銷商如何實現(xiàn)企業(yè)化管理？現(xiàn)在一些經(jīng)銷商公司也根據(jù)渠道建立了部門組織，如何讓這些部門協(xié)調(diào)發(fā)展，則是公司運作的關(guān)鍵。在我們業(yè)內(nèi)，存在著所謂的“小活大死”現(xiàn)象，即很多經(jīng)銷商在規(guī)模小的時候，能做得很好，但一旦上了規(guī)模就有些力不從心了，過一段時間就死掉了。其根源在于，一個公司內(nèi)需要四種角色：投資者、經(jīng)營者、管理者、專業(yè)人士。在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商帶著幾個人做生意，一般可以兼任這幾種角色，承擔(dān)采購、倉庫保管、司機、會計、業(yè)務(wù)等多重角色，但規(guī)模大了，如果還這樣定位，顯然無法滿足發(fā)展的需要。因此要實現(xiàn)公司化運作，經(jīng)銷商首先要對自己重新定位，實現(xiàn)公司化運作。

      實現(xiàn)公司化的另一個前提是要摒棄家族式管理�？梢哉f很多經(jīng)銷商實現(xiàn)公司化運作的一個障礙在于家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期，親戚、朋友的加盟，的確加快了經(jīng)銷商的原始積累，因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。因此要讓公司良性運作，必須清除這些人，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，替自己管理公司事務(wù)，經(jīng)過科學(xué)有效的管理，才能走上公司化發(fā)展的軌道。

      還有是必須抓好企業(yè)內(nèi)部管理，一是組織的管理，要做到流程化、規(guī)范化、制度化、量化等。二是市場方面管理，做好終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和下游分銷商管理、市場推廣管理等；三是資金財務(wù)管理，加強資金財務(wù)管理是經(jīng)銷商必修的一堂課，很多經(jīng)銷商的財務(wù)管理十分混亂，在其日常財務(wù)管理中只是找一個自己人記錄著所賣產(chǎn)品名稱、數(shù)量、金額等的流水賬，不存在什么日清月結(jié)、借貸相等，更不進(jìn)行什么成本核算等財務(wù)工作，財務(wù)管理缺少合理計劃性、嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性，資金流失十分嚴(yán)重。這是經(jīng)銷商當(dāng)前急需解決的問題。四是團隊建設(shè)；經(jīng)銷商營銷團隊建設(shè)比較落后，尤其在在執(zhí)行力方面，因此必須加強團隊建設(shè)，發(fā)揚團隊精神，全面提高團隊的執(zhí)行力。五是做好信息與物流的管理等。

      運作由“多面手”向?qū)�業(yè)化轉(zhuǎn)變

      上述所說的“企業(yè)化管理”只是未來經(jīng)銷商參與市場競爭的一個基本要求，“專業(yè)化運作”則是經(jīng)銷商必須掌握的“技術(shù)本領(lǐng)”。大多數(shù)經(jīng)銷商的銷售團隊目前還處于“多面手”狀態(tài)，不分渠道、不分品種、不分網(wǎng)絡(luò)、不分層級等。甚至有的經(jīng)銷商賣化肥不懂化肥、賣農(nóng)藥不懂農(nóng)藥、賣種子不懂種子，還停留在“為賣而賣”的層面上。經(jīng)銷商只能是從“坐商”到“行商”，真正由“行商”到專業(yè)化經(jīng)營的農(nóng)資企業(yè)還很少。從“坐商”到“行商”，再到專業(yè)化，這是經(jīng)銷商發(fā)展的三個階段，而專業(yè)化則要求經(jīng)銷商在隊伍、渠道、網(wǎng)絡(luò)、客戶、品牌等方面的建設(shè)上加強。

      “專業(yè)化”經(jīng)營是經(jīng)銷商由“經(jīng)營”向“精營”的轉(zhuǎn)變，必將給越來越多的經(jīng)銷商提供更多發(fā)展機會。在大部分人還苦惱于如何操作才能把自己的門店做好的時候，一批走專業(yè)特色化發(fā)展道路的經(jīng)銷商們在自己的“獨木橋”上則越走越快，越走越穩(wěn)�？此普�小的“獨木橋”經(jīng)過幾年的專業(yè)化運作卻已經(jīng)成為這些經(jīng)銷商們的康莊大道。

      其實，專業(yè)化發(fā)展道路是被逼出來的。我們可以回想，從1997年開始，國內(nèi)零售系統(tǒng)慢慢發(fā)生裂變，現(xiàn)代零售終端逐漸顯示出其較強的競爭優(yōu)勢。然而，隨著終端系統(tǒng)的逐漸強勢，經(jīng)銷商的發(fā)言權(quán)變得越來越小。為了爭取更多的主動權(quán)，很多經(jīng)銷商開始另辟蹊徑。有的自建終端連鎖店，有的開始主抓特殊渠道，有的在暫時失去市場機會的時候，轉(zhuǎn)戰(zhàn)下游市場，在第二輪競爭賽中全面突圍。

      最近兩年，國內(nèi)大型連鎖系統(tǒng)的重新洗牌就充分印證了這一點。一線城市的大型連鎖系統(tǒng)在競爭日漸白熱化的情況下，自然會向下游市場拓展。從一線城市逐漸向省會城市、地級市和縣級城市延伸，整個零售系統(tǒng)的二次裂變就給市場帶來了第二次發(fā)展機會。在第一輪終端資源搶奪戰(zhàn)中失利的經(jīng)銷商如果能抓住這個時機，將下游市場的終端資源搶占過來，就能在新一輪競爭的占領(lǐng)更多優(yōu)先權(quán)。

      隨著現(xiàn)代零售終端不斷向下游市場拓展，大部分企業(yè)開始將銷售重心向下平移，把原來的大區(qū)重心轉(zhuǎn)移到二級城市或者辦事處為重心。原來的二級經(jīng)銷商甚至縣級經(jīng)銷商逐漸被獨立出來，其最明顯的優(yōu)勢就是能利用自己的人脈資源把下游鄉(xiāng)鎮(zhèn)級零售終端資源掌控在自己手中，進(jìn)而與廠家攜手開發(fā)這塊優(yōu)質(zhì)土壤。

      由產(chǎn)品經(jīng)銷向品牌化發(fā)展轉(zhuǎn)變

      隨著農(nóng)民對農(nóng)資產(chǎn)品認(rèn)識水平的不斷提高，其品牌意識也在不斷增強，加上目前農(nóng)資市場上假冒偽劣產(chǎn)品屢禁不絕，這也就造成消費者對品牌的要求已經(jīng)逐漸由產(chǎn)品過渡到提供產(chǎn)品的流通企業(yè)。因此，經(jīng)銷商要想取得長足發(fā)展，就必須樹立品牌意識，加強品牌建設(shè)，樹立“品牌化發(fā)展”的理念。

      近幾年我國也出現(xiàn)一些品牌化經(jīng)營的經(jīng)銷商，它們的經(jīng)營特點值得我們參考。一是精耕細(xì)作，精益求精。這種經(jīng)營模式的特點是開始不貪大求全，本著先做強再做大的經(jīng)營思想，在實際操作中做到精選品牌、精挑產(chǎn)品、精選市場、精練團隊、精簡管理等。對市場精耕細(xì)作深開發(fā)，要求執(zhí)行工作精益求精，一絲不茍。二是借勢營銷、借力發(fā)力、借題發(fā)揮。借知名生產(chǎn)廠家之勢，借力發(fā)力，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。三是聯(lián)合，聯(lián)盟，聯(lián)姻，聯(lián)（連）鎖。當(dāng)然“聯(lián)”的方式很多，有資源聯(lián)合，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟連鎖，資本聯(lián)合等，形式多樣。如利用資本的力量，控股強勢二級城市經(jīng)銷商，用資本捆綁的方式進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和擴張，其經(jīng)營理念就是不做一棵大樹，而造一片森林。四是拓展、不斷開拓。在其品牌化經(jīng)營的過程中，縱橫開拓，不斷擴大自己的“勢力范圍”，拓展和完善自己的贏利模式，如利用品牌代理，不斷向老品牌拓展和挖掘；利用成熟的批發(fā)業(yè)務(wù)、進(jìn)行連鎖，發(fā)展外埠市場；不斷向物流拓展業(yè)務(wù)，尋求新的利潤增長點。

      當(dāng)然，經(jīng)銷商進(jìn)行品牌化經(jīng)營，不僅要解決好自己的定位問題、選擇經(jīng)營模式問題和產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整問題，還要學(xué)會轉(zhuǎn)變思想，做正確的事和正確的做事。因此，經(jīng)銷商必須做到觀念先行、戰(zhàn)略規(guī)劃、狠練內(nèi)功、善借外援和傳播推廣等工作。

      從傳統(tǒng)人工向信息化應(yīng)用轉(zhuǎn)變

      隨著我國農(nóng)資流通領(lǐng)域變革的加速，農(nóng)資連鎖、跨區(qū)域經(jīng)營、跨界聯(lián)合、電子商務(wù)等新型營銷模式不斷涌現(xiàn)，物流網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)對經(jīng)銷商的持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。利用信息化手段對農(nóng)資商品進(jìn)出倉庫、在庫管理、銷售流向等進(jìn)行及時的信息追蹤成為經(jīng)銷商現(xiàn)代化管理的必要手段。如對流程進(jìn)行信息化改造,將所有的產(chǎn)品庫存和銷售都建立在信息化系統(tǒng)之中,實現(xiàn)信息共享。改造后的系統(tǒng),從入庫、到前臺的銷售開單、再到產(chǎn)品的出庫,這些環(huán)節(jié)全部都可以在系統(tǒng)中實現(xiàn)。還有，利用管理軟件實現(xiàn)對財務(wù)的集中管控，避免了在分散各管理網(wǎng)點財務(wù)信息系統(tǒng)下，由于信息傳遞速度低、不準(zhǔn)確、不及時而導(dǎo)致的數(shù)據(jù)差異和管理困難等問題，保證了各個網(wǎng)點門店業(yè)務(wù)之間財務(wù)處理的同步性和內(nèi)部管理的科學(xué)性、有效性。

      但是，目前大部分經(jīng)銷商對此并不是太重視，理貨靠人工，記賬靠手工，走不出傳統(tǒng)店鋪的小圈子。當(dāng)然，由于經(jīng)銷商規(guī)模大小不等，市場、網(wǎng)絡(luò)、渠道、運營模式等差異性很大，管理和發(fā)展水平不一，在供應(yīng)鏈中所處的地位與扮演的角色也不一樣，因此對信息化技術(shù)的認(rèn)識、應(yīng)用、管理等也有很大的差別。相當(dāng)大的一批經(jīng)銷商甚至連簡單的辦公自動化建設(shè)都沒有，更談不上物流作業(yè)體系信息化建設(shè)、商業(yè)BI建設(shè)、上下游信息交互建設(shè)、多節(jié)點和角色間財務(wù)支付建設(shè)、電子商務(wù)建設(shè)等。

      隨著競爭的不斷加劇，生產(chǎn)企業(yè)對經(jīng)銷商的要求也會越來越高，信息化應(yīng)用不僅僅是經(jīng)銷商自身發(fā)展的要求，更是廠家對經(jīng)銷商的要求。因此，為了實現(xiàn)良好的經(jīng)營管理目標(biāo)，經(jīng)銷商需要打通其內(nèi)部信息壁壘和供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息和業(yè)務(wù)壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部和合作企業(yè)間信息通暢、業(yè)務(wù)協(xié)同，整合內(nèi)外資源，提高業(yè)務(wù)處理效率，增強數(shù)據(jù)挖掘和分析能力，加強管理控制能力，輔助決策科學(xué)合理。因此，“信息化應(yīng)用”將成為未來經(jīng)銷商在市場競爭中必然選擇的手段。

學(xué)習(xí)了，很不錯，謝謝分享。