危機形勢下農資經銷商的穩(wěn)贏之道

多年來農資產能過剩與高價位抑制需求的潛在矛盾的集中爆發(fā)，農資市場日益下滑，行業(yè)競爭愈演愈烈。雖然較之其它行業(yè)目前農資行業(yè)受經濟危機的影響還不算很深，但正在日益顯現出來。農資經銷商普遍反映：農資生意越來越難做了！
　　
　　十七屆三中全會召開后，農村土地流轉會加速，政府會加大推進力度，擺在我們面前的是，土地會更加集約化，且速度會越來越快。因此，2010年我國農資行業(yè)的整合步伐也會隨著政策的引導而加快，其程度也會更深。筆者認為，經過新一輪的行業(yè)整合之后，資源向更具優(yōu)勢的企業(yè)集中了，尤其是傳統(tǒng)的農資流通領域的經銷商及終端門店數量也將會越來越少，同時也會促使優(yōu)勢經銷商企業(yè)實現快速擴張。作為農資市場進程中的尖兵——經銷商，我們必須看到這個行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也需要將信心建立在對市場的理性分析基礎上，積極參與到行業(yè)整合運動中來，通過各種各樣的營銷管理方式或手段，著力打造起自己的強勢渠道品牌，這樣才有可能在競爭日益激烈的市場“淘汰賽”中順利晉級。這也是農資經銷商在此這個特殊時期的最佳選擇。
　　
　　一、把握市場行情。現如今農資市場波動幅度越來越大，經銷商的盈利空間和虧損空間都也大幅增加，因此對市場進行分析與預測之后再做出正確決策就顯得尤為重要。市場分析預測主要包括兩個方面：一是對整體農資市場的分析預測。現在我國農資市場的整體性很強，任何一個區(qū)域性的農資市場都不可避免的要受到整體市場的影響。所以作為農資經銷商，要對國家相關政策、農產品價格、能源價格、生產成本、農資產品的產量、市場需求量、國際市場走勢等都要有個基本了解，并對農資市場的下步態(tài)勢有個基本判斷。二是對當地農資市場的分析預測。要結合當地市場容量、農民用肥/藥特點、競爭對手動態(tài)、本地生產廠家動態(tài)以及近段時間當地市場走勢等各種因素，對本地市場進行認真的分析，預測下一個用肥/藥旺季時產品價格是個什么樣子，然后再結合自己的實力情況，確定自己到了什么樣的價格可以大量進貨，什么樣的價格只能部分進貨，什么樣的價格則不進貨或者一定要生產廠家保底時才進貨。
　　
　　二、創(chuàng)新經營模式。經營模式是農資經銷商的發(fā)展根本。農資市場的競爭已趨于白熱化階段，愈來愈多的經銷商開始感受到傳統(tǒng)經營模式的尷尬，開始認識到：要想打造自己的渠道品牌，必須適應時代發(fā)展，不斷創(chuàng)新思路，設計一種適合自己企業(yè)特點的營銷模式和盈利模式。其實，好的經營模式其實本身并不復雜，操作起來也不難。好的經營模式的設計要能發(fā)揮和放大企業(yè)自身的優(yōu)勢，又充分占領了行業(yè)先機；要能整合上游生產供應鏈和銷售渠道并最終掌控終端，共同獲得新的利益增長點；要遵循‘終端商利益’為原則，是共同享用而不是搶奪資源；要必先整合人，再整合網絡，最后整合上游風投資金，形成獨特的核心競爭力。如果在經營模式上固守窠臼，那你永遠都不可能做大做強。今年，國家提倡推進化肥流通體制改革，允許各類投資者進入農資流通領域，鼓勵和扶持發(fā)展大型農資流通企業(yè)，各種各樣的農資經營模式涌現了出來，尤其是“股份合作＋連鎖經營”這種渠道經營模式最受業(yè)內人士關注和追捧。嚴格意義上，每個模式都有其優(yōu)缺點，所以說經營模式本身并無好壞之分，關鍵是看是否適合經銷商自身發(fā)展，是否適應市場需求。
　　
　　三、調整產品結構。農資行現已漸漸進入微利時代，加之現在經濟危機的影響日益顯現，經銷商的經營更加困難，大多數產品是微利，有些產品甚至是虧損的，那么在這樣的情況下，調整經營產品的結構，適應市場變化就顯得非常重要。建議農資經銷商在操作產品時，一定要合理調整自己的產品結構，代理一些專業(yè)化運作、互補性較強、差異化明顯、少而精的產品；在產品經營的資源配置上，要做到主次分明，切忌眉毛胡子一把抓，要抓住問題的主要矛盾和矛盾的主要方面。另外，農資經銷商要對產品線進行合理的分類，把產品分為戰(zhàn)略型產品、利潤型產品、潛力型產品、邊緣型產品、品牌型產品等，這樣，產品的主次就涇渭分明了、操作的思路清晰了、投入比例也就有的放矢了，目標利潤核算也就明確了。
　　
　　四、強化內部管理。原來做市場，很多農資經銷商習慣于大手筆：大投入、大產出、大流通，但是無論是投入還是管理，都是粗放式的，也許有不錯的收獲，但是無謂浪費也不少。但是，現在的市場條件不同了，市場逼迫經銷商要在經營上轉型，否則有可能在新市場條件下出現虧損，甚至更嚴重的會危及生存。農資經銷商一方面要對經營中的各個環(huán)節(jié)、細節(jié)、時段精打細算，嚴格控制各項費用和投入，以各種措施使成本最低化，利潤最大化；二是要強化科學管理，轉變粗放的管理模式，嚴格執(zhí)行標準化體系管理，建立清晰的部門組織結構，明確責、權、利，從提高管理效率來獲得更多的市場收益。當然，在經濟危機時代，農資經銷商別指望在某個階段、環(huán)節(jié)、時段快速獲取高利，必須把賺錢思路調整到整體、持久的綜合獲利上來。農資經銷商必須眼睛向內，從尋找發(fā)展機遇到做好內功，深度挖掘自身潛力。
　　
　　五、與上游深度合作�！澳隳茏叨噙h，取決于你與誰同行”農資經銷商要想在未來大有作為，就要善于整合利用一切可以利用的資源為自己的生意服務（跟上游做深層次的戰(zhàn)略合作，對下游門店網點實行牢固掌控），否則憑借一己之力是很難支撐下去。經銷商介于上游供應商和下游終端零售商、消費者中間，在生產廠家和消費者之間起著“橋梁”作用，這種角色使得經銷商始終不能脫離上游供應商單獨存在。農資經銷商和生產廠家之間的聯合，能充分優(yōu)化資源配置，形成供銷聯盟，成為利益共同體，以增強抵御風險的能力，真正實現互惠雙贏。吉林升華農資公司在吉林的規(guī)模實力名列第二位，一年能賣38萬噸化肥，而且淡季時收購糧食。吉林升華做得那么大，還在2008年跟云天化合作，心甘情愿被控股，那么中小型農資經銷商為什么不考慮與上有廠家進行深度戰(zhàn)略合作呢？農資經銷商做到一定規(guī)模的時候，就不能再考慮賣多少貨的問題了，而是要考慮未來往哪里走的問題。
　　
　　六、鞏固渠道資源。經銷商只是一個寄生的角色，他是依賴廠家的產品來發(fā)展壯大自己，但真正賴以生存的基礎還是自己的渠道和網絡。其實，從嚴格意義上講，經銷商沒有真正屬于自己的東西，品牌不是經銷商的，產品也不是經銷商的。有些經銷商說他有網絡，其實網絡也并不真正屬于經銷商，下面的經銷商只是幫你賣農資，僅存在業(yè)務上的關系。當市場劇激波動時，經銷網絡根本不具備號召力，或者說很難風雨同舟。也許你的下級經銷商今天還在為你賣貨，但有可能明天換成你競爭對手的產品了。網絡根本不可靠，尤其是在市場大幅度波動的時候。因此，農資經銷商必須考慮如何加深與下級門店的關系，在鞏固渠道資源上狠下功夫。
　　
　　七、巧妙借用外腦。中國農資行業(yè)市場化起步較晚，國內農資經銷商的發(fā)展狀況存在較大的不平衡性。這中間也有少數營業(yè)額過億元的“大鱷”，但絕大多數都是發(fā)展中的中小經銷商。因此，在資源不足的情況下，對于農資經銷商來說借助專業(yè)外腦力量快速發(fā)展自己至關重要。然而，外腦雖好費用卻大，很多的經銷商只能“望洋興嘆”。既然正面去請外腦不可行，何不轉變一下思維的角度呢？兩種方式可以作為參考：一是巧妙地利用廠家的資源，把廠家的外腦當成自己的外腦使用，這樣也是可以地達到自己目的。近年來，很多生產企業(yè)在發(fā)展過程中，都會不斷地聘請一些外腦來為企業(yè)做咨詢策劃，經銷商可以借此機會通過外腦咨詢公司服務廠家的間隙，見縫插針地把咨詢顧問請到自己家中來，好煙好酒招待，讓他們?yōu)樽约旱钠髽I(yè)及市場運作把脈和診斷。二是花少錢把外腦專家請進來。既然大部分農資經銷商請不起外腦機構，那可以考慮把咨詢公司的一些對自己會有提升幫助作用的專家邀請過來講課，講課的費用花不了多少錢的，投入產出比較高，十分劃算。在資源不足時，農資經銷商利用外腦為自己的發(fā)展推波助瀾，可以實現自己少花錢甚至不花錢而借用外腦的目的。
　　
　　2011年，經濟危機仍在持續(xù)，農資市場還處于震蕩時期，價格大幅度下滑，市場正面臨重新洗牌的形勢；但國家農業(yè)相關政策的引導和扶持，對農資流通企業(yè)或經銷商來說也是一次極大的發(fā)展機遇。雖然目前整體的經濟形勢不容樂觀，但我們絕不能消極等待，須從“�！敝锌吹健皺C”，積極主動地將“�！鞭D化成“機”，實現可持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。這是擺在我們面前的重大課題，有待于大家共同去不斷探索和努力實踐！
　　

全面��！

呵呵 卻是是不錯的帖子 我自己也正在學習呢

中國的農資市場一直很亂很危急……經銷商什么的都不好做呢

農資經銷商的未來確實不容樂觀啊 在整合的大背景下生存很難