解析渠道策略與模式

　　“路有多好，車就有多快!”渠道質量決定銷售能力，這是毋庸置疑的。本文從農資渠道類型與特性分析和一般的渠道建設和優(yōu)化策略要點，導出深度營銷模式下的渠道運作模式，并闡述具體的思路、策略和方法。
　　一、農資流通渠道類型與狀況
　　(一)傳統(tǒng)農資流通渠道
　　傳統(tǒng)農資經銷商是農資經銷商中最大的群體，也是目前農資流通的主渠道，這是由地域廣闊、散耕散種為主的農業(yè)生產特點決定的。單說種植類農資——農藥、種子、化肥，全國按照3000縣、區(qū)算，每個縣、區(qū)每個品類按照各有10個經銷商計算，全國就有10萬個種植類農資經銷商。
　　早期的農資經銷商大多以供銷社、植保站等部門下崗、停薪留職的職工為主，后期進入者都以“掛靠”形式經營。國務院〔2009〕31號《關于進一步深化化肥流通體制改革的決定》也撕下了大多數農資經銷商“偽國字號”的面紗。
　　最近2~3年內，很多返鄉(xiāng)農民工加入農資經銷的大軍，傳統(tǒng)農資經銷商隊伍越來越龐大，同時，大部分實力弱小的農資經銷商生存狀態(tài)越來越惡劣了。
　　在小經銷商不斷涌現(xiàn)和消亡的過程中，一批跨區(qū)域、多品類經營的大流通商涌現(xiàn)出來，逐漸成為區(qū)域市場流通的主力軍。例如，安慶盛豐、河北天強、洛陽雅良等。這些優(yōu)秀的經銷商把傳統(tǒng)區(qū)域性經銷商的地緣背景、貼近區(qū)域的推廣服務、廣而深的客情關系、綜合信息反饋能力、多品類分銷規(guī)模性、渠道融資功能、組合配送與倉儲功能等優(yōu)勢充分地發(fā)揮出來，再加上常年積累的、豐富的行業(yè)經營經驗，在區(qū)域市場的優(yōu)勢越來越明顯，經營區(qū)域也越來越大。
　　例如，每年銷售旺季時，天強公司都會出動幾十輛車，對各縣代理網絡渠道、對幾個主線品種，在每個鄉(xiāng)村發(fā)放十幾萬張宣傳資料，分裝幾十萬份樣品，贈送給老百姓試用，促進單品上量，效果很好。經過多年的基層網絡建設，天強公司的終端網點已經超過了2000多個，基本上實現(xiàn)了核心幾個縣、區(qū)村村覆蓋的目標。
　　(二)農資連鎖經營企業(yè)
　　從2003年德隆集團攜巨資大舉進軍農資市場，并聲稱五年之內要在全國建成一萬家連鎖店開始，行業(yè)內企業(yè)對農資連鎖的探索就沒有停止過。例如，由經銷商發(fā)起的千村植保、中誠國聯(lián)(春花益農)等活動，由制造商發(fā)起的喜洋洋(安徽華星)、紅太陽(南京紅太陽)、惠萬家(江西正邦)等活動。2009年3月17日，財政部、商務部等八部委聯(lián)合公布了《關于完善農業(yè)生產資料流通體系的意見》，提出構建多元化、連鎖化的現(xiàn)代農資流通體系，并提出了培育若干家銷售額超100億元的大型農資流通企業(yè)等具體目標。雖然，政策是指引性的，但也肯定了農資連鎖的經營方向。
　　時至今日，大多數農資連鎖企業(yè)仍普遍處于“叫好不叫座”的狀態(tài)。筆者認為，要建成農資連鎖體系，門店經營權、產品控制權、農戶話語權必有其一，否則不可行。
　　看看其他行業(yè)，蘇寧、國美、家樂福、沃爾瑪等連鎖經營企業(yè)控制著門店經營權、產品控制權，并以價格“綁架”了消費者話語權;7—11(7-Eleven)等便利連鎖店利用產品特色、便利性、購物環(huán)境等因素“掌控”了消費者話語權。
　　從這個邏輯看現(xiàn)在大多數農資連鎖企業(yè)，門店經營權屬于傳統(tǒng)終端，由于產品資源有限，企業(yè)的產品控制權比較弱，對終端農戶缺乏有效的服務，或者說比不上終端門店“土專家”提供的服務，所以，企業(yè)也“掌控”不了農戶話語權。如果直營終端，就可以擁有門店經營權、產品控制權，但是，算一下成本，就知道不劃算了。
　　一個面積100平方米以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店，再加上倉庫，房租至少1.5~2萬元左右;加上兩個員工薪酬及其他人員相關費用至少也有10萬元;加上配送、工商、稅務、辦公其他雜費，總計費用至少20萬元。如果按照農藥25%的毛利(考慮敵敵畏、殺蟲雙等大路貨，這是很難做到的)，銷售額40萬元、毛利10萬元，復合肥500噸，每噸毛利200元，毛利10萬元(這也是很難做到的)，毛利加在一起才20萬元。如果做到這些，可以說這個終端非常優(yōu)秀，幾年甚至十幾年經營才有少數終端可能做到。
　　從這個分析結果來看，脫離傳統(tǒng)渠道運作農資連鎖企業(yè)是行不通的!唯一可行的就是以區(qū)域優(yōu)秀經銷商為母體，從區(qū)域連鎖店做起。單獨的制造商做不起來，產品資源太少的流通商也做不起來，不能以“產品+服務”的力量“拴住”農戶的廠家也做不了，這就是千村植保、中誠國聯(lián)、喜洋洋、紅太陽等連鎖企業(yè)做了幾年仍然沒有大的起色的原因。
　　現(xiàn)在，中農、中化等流通巨頭、準確說是貿易巨頭開始進入農資連鎖領域，并且它們自有和鎖定了足夠的產品資源，也有這個資金實力，但是，以這些企業(yè)的管理成本，很難保持零售價格有競爭力。況且，以這些企業(yè)的央企文化，進入競爭激烈的農資零售領域，是很難做好的。還是那句話，“強龍不壓地頭蛇”，可以想象，在眾多終端惡意沖貨、砸價的亂拳下，這些企業(yè)很難經營下去。
　　二、傳統(tǒng)農資流通渠道特性分析
　　雖然農資連鎖是一條重要的農資流通渠道，但是，大多數農資連鎖渠道是依附傳統(tǒng)渠道的，或者說由傳統(tǒng)渠道改造成的。從目前的情況來看，農資連鎖也不是現(xiàn)在農資流通的主渠道，因此，下面我們重點研究一下傳統(tǒng)農資流通渠道。
　　(一)傳統(tǒng)農資流通渠道的特殊性
　　第一，渠道價格競爭非常敏感。
　　由于農民對價格非常敏感，并且，有很強的詢價習慣甚至虛低報價，因此，農資產品有一個很明顯的螃蟹現(xiàn)象，就是“一紅就死”。怎么死的，一火了就亂價了，就沒有終端愿意賣產品了。當年，拜耳銳勁特多么有效、多么火，說死就死。杜邦康寬沒有重蹈覆轍，一上市終端就平進平出，堅持利潤靠零售價格的返利，就是這個道理。
　　第二，渠道服務功能非常重要。
　　現(xiàn)在農村主要的農業(yè)生產者是留守人口，他們需要農業(yè)科技服務，只有終端商能做到，廠家是不可能做到的。
　　第三，渠道反控能力非常強大。
　　出于服務、賒銷、規(guī)避種植風險的考慮，農戶一般選擇熟悉、臨近的終端。農民的潛意識就是“跑了和尚跑不了廟”，這種狀況反過來就是終端店、經銷商對上游企業(yè)具有較強的反控能力。雖然經銷商與廠家博弈通常是“竹竿打狼兩頭害怕”，但是，經銷商的選擇往往很多，很少有廠家、品牌對渠道擁有絕對話語權。
　　(二)好渠道的狀態(tài)和標準
　　好渠道可以從質量性、可控性、彈性三個維度來評估，具體評價要素和標準如表4-1所示。
　　表4-1 好渠道的評價要素和標準
　　評價維度 評價指標 評價標準
　　渠道質量性 優(yōu)秀經銷商占有率 這是整體評估渠道質量的指標，優(yōu)秀經銷商數量多、所占的比例大，渠道質量就高。具體從經營理念、銷售規(guī)模、終端網絡質量、資金實力、物流配送、隊伍能力等六項主要指標評定
　　終端網絡質量 從終端合理覆蓋率、優(yōu)秀終端覆蓋率，以及終端主推和專推比例三個層次依次遞進評估區(qū)域市場網絡的質量，這也是網絡建設的基本節(jié)奏
　　渠道可控性 價格保護 價格體系維護能力是維系渠道穩(wěn)定、發(fā)展的基礎，渠道各環(huán)節(jié)利潤合理性是評價價格保護能力的基本標準
　　竄貨控制 竄貨通常伴隨著砸價，這是造成價格體系混亂常見的、主要的原因，用良性、惡性和自然竄貨三個標準評定
　　行為協(xié)同 它是商家配合廠家市場活動和運作要求的意愿程度，可以從資源投入、積極性兩個方面評估
　　渠道彈性 網絡張力和深入能力的平衡 它是兼顧網絡有效覆蓋和終端質量提升的能力。用局域市場的占有率評估網絡有效覆蓋，用對終端網絡優(yōu)化調整的可行性評估終端質量提升能力
　　能及時升級與調整 用時效性評估終端網絡優(yōu)化的能力
　　三、渠道建設的策略與節(jié)奏
　　建設渠道好比修路，先修土路，再修石子路，最后才能修板油路。沒有經歷土路、石子路的修建過程一定修不出持久、耐用的板油路。渠道建設也是一樣的，從市場空白階段到市場發(fā)展階段乃至市場深化階段，都是不斷優(yōu)化提升的過程，有了基本的網絡才能精耕細作。這個過程的具體策略和節(jié)奏如下。
　　(一)市場空白階段——抓機會(區(qū)隔鋪貨)
　　此階段渠道運作的關鍵要點是“產品”、“速度”。利用產品資源本身的能力，諸如品牌、利潤、功效等，迅速構建基本的網絡，讓產品順利入市。
　　此階段渠道運作的典型特征是“快銷厚利”、“積累資金”。在這個階段，渠道大量壓貨比較難，也沒有意義。資金占用量太大，渠道壓力就越大，工作配合就越差，經銷商為了出貨導致價格體系不穩(wěn)定，渠道成員賺不到錢，產品市場壽命就長不了。終端處于“少進、快銷、高利潤”的狀態(tài)，市場就有發(fā)展的機會。況且，價格“高開低走”也是合理的，也是市場運作的規(guī)律。此階段終端數量不是最重要的，關鍵是終端都是活的。
　　(二)市場發(fā)展階段——搶地盤(優(yōu)化網絡)
　　此階段渠道運作的關鍵要點是“客戶”、“廣度”。經歷了市場空白階段，有了基本的“活網點”，接下來就要建立基本的網絡架構，提高鋪貨率和市場覆蓋率。
　　此階段渠道運作的典型特征是“跑馬圈地”、“構建網絡”。在這個階段，渠道成員看到了確切的“錢景”，也有了加入的意愿。同時，也能做好擴展渠道的準備工作，諸如，與經銷商的磨合、目標終端的選擇與評估、合適的產品組合、合理的價格體系等工作。
　　(三)市場深化階段——占資源(掌控核心)
　　此階段渠道運作的關鍵要點是“結盟”、“深度”。搭伙做生意是不能長久的，合伙做企業(yè)才可能做大，密切合作做事業(yè)才能做大。在構建的基本網絡的基礎上，深化與渠道的合作關系和模式，渠道才會投入更多的資源和精力，市場才能做實、做大。
　　此階段渠道運作的關鍵特征是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”、“深化關系”。廠家要與經銷商結成“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，與終端“深化關系”。
　　四、深度營銷下的渠道模式
　　從市場發(fā)展階段到市場深化階段，深度營銷實施的深度也是逐步遞進的。按照廠商協(xié)同的深度，深度營銷的渠道模式大體上有“助銷體”、“廠商一體化”和“合資公司”三種模式，如圖4-1所示。一般來說，三種模式是一步一步走過來的，就像從戀愛到結婚，直接運作“合資公司”成功的概率很低。
　　(一)“助銷體”模式
　　“助銷體”模式是相對于“高端放貨”模式而言的，簡單地說，“助銷體”模式就是協(xié)助經銷商建網絡、協(xié)助終端有效出貨，這是深度營銷最基本的市場運作特點。
　　模式適用條件：有一定的網絡數量和布局，經銷商配合意愿高。要說明的是終端數量少也可以做助銷，但是，人力、物力利用率低，效果有限。一般來說，“助銷體”模式在市場發(fā)展階段才采用。
　　模式操作要點：一般來說，“助銷體”模式操作首先從有效的市場推廣和拉動入手，然后才是網絡優(yōu)化。只有有效的市場推廣和拉動，終端才能有效出貨，才能增強終端合作的信心，才能深化與終端合作的關系，才能識別終端優(yōu)劣，從而有的放矢地優(yōu)化和提升終端。
　　(二)“廠商一體化”模式
　　在“助銷體”模式階段，一般來說，廠商合作或者說要求經銷商配合的方式更多的是“一事一議”，那么，進入“廠商一體化”模式階段，廠商合作要有長期規(guī)劃，做長期投入預算，一般以年度為基準�！爸�銷體”模式是交朋友，更多的是談眼前的事，“廠商一體化”模式是談戀愛，彼此深入觀察和磨合是為了將來更好地發(fā)展。農資行業(yè)“廠商一體化模式”主要內容如圖4-2所示，限于篇幅不具體介紹。
　　模式適用條件：在“助銷體”模式成熟后，可以逐步進入“廠商一體化”模式，換句話說，“廠商一體化”模式是“助銷體”模式的升級。就好像從交朋友到談戀愛的過程沒有明確的條件一樣，只是雙方在心理上、行動上更密切、有所變化。
　　模式操作要點：如果說“廠商一體化”確切的標志就是“廠商一體化“模式圖解的內容，雙方的主要責任很明確，雙方投入的資源很明確。一般來說，實施“廠商一體化”一定要以廠家主動為主，商家主動為輔，最后大家共同主動，利益均沾。另外，在運作過程中，雙方的有效溝通是非常重要的。廠家要建立公司、大區(qū)級經理、區(qū)域級經理三級有效的、組織化的溝通體系，保證模式內容得到規(guī)劃、落實和保證。
　　(三)“合資公司”模式
　　成立合資公司的目的是讓經銷商安心做品牌或掌握區(qū)域經銷權，從而更加放心地運作，使廠家和商家協(xié)作更順暢。
　　由于工商、稅收造成利潤損失等原因(農資經銷商大都是按照個體戶納稅，很少有完全按照公司納稅的)，廠家和商家很難成立真正的合資公司運作市場。即使成立了合資公司，實體經營也沒有或很少從合資公司過賬。因此，可以給予經銷商長期品牌經營權、區(qū)域經營權，讓經銷商安心、放心，這就是“類合資公司”模式。
　　農藥行業(yè)很多經銷商運作很多品牌產品，除了考慮網絡合理布局、多品牌組合獲得的利潤最多外，防止廠家過度擠壓利潤也是重要原因之一。在行業(yè)內可以看到很多年銷售額幾千萬元的大經銷商，某些知名品牌的份額很低，不是這些廠家產品質量不好，主要是有“客大欺主”的經歷，不放心讓某個品牌“一股獨大”。如果能以合資公司形式，依約定利潤率(除非經銷商自己為了搶市場愿意降低利潤率)，就有可能讓經銷商放心地讓某個品牌“一股獨大”。
　　模式適用條件：市場具備一定的銷售基礎，廠商有一定的合作基礎，成功經歷了“廠商一體化”模式的合作階段。
　　模式操作要點：廠家與商家通過合資公司“綁定”關系是有風險的，即經銷商不配合、難以更換經銷商的風險，因此，在合資協(xié)議中要約定明確雙方退出的權利和標準。一般來說，退出標準中除了明確雙方協(xié)商可以退出之外，可以以銷售額、利潤率等量化的財務指標作為合資公司清算的硬性指標。