農(nóng)化行業(yè)大客戶營銷流程的華麗轉(zhuǎn)變

營銷流程設(shè)計六大黃金法則

端端相連
構(gòu)建端對端的流程體系
流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。建立從客戶的需求端，到市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服，滿足訂單輸出端的流程體系，整個組織功能要充分體現(xiàn)理解、實現(xiàn)、交付客戶需求的端到端思想，站在客戶和外部視角考慮組織功能建設(shè)和資源配置。

面面俱到
戰(zhàn)略層面、職能層面、執(zhí)行層面
企業(yè)營銷流程包括高層的營銷戰(zhàn)略流程、中層的審批控制流程和基層的執(zhí)行流程，其目是為了逐步實現(xiàn)推廣營業(yè)一體化這個戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略決定流程，流程為戰(zhàn)略服務(wù)，公司流程從戰(zhàn)略面、職能面、執(zhí)行層面從不同高度、不同視角審視流程設(shè)計、流程目的，從而使戰(zhàn)略、職能、執(zhí)行三者高度和諧統(tǒng)一，從而提高組織效率，達成組織目標。

環(huán)環(huán)相扣
全員服務(wù)客戶、主管服務(wù)員工、后臺服務(wù)前臺、生產(chǎn)服務(wù)營銷
從為客戶服務(wù)出發(fā)，樹立以客戶為中心的理念，在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則；全員關(guān)注結(jié)果，建立基于流程的產(chǎn)出制定績效指標，使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識，形成公司全體人員服務(wù)客戶，主管和員工、后臺和前臺、生產(chǎn)和營銷環(huán)環(huán)相扣的思想。

線線暢通
市場線、銷售線、計劃線、生產(chǎn)線
從公司業(yè)務(wù)序列來說，市場推廣、銷售、生產(chǎn)這幾條線是否暢通，關(guān)鍵到流程運行是否有序和高效，以快速響應(yīng)盯單為目標。將市場線、銷售線、計劃線、生產(chǎn)線比喻成一條高速公路的不同路段，中間是否有人為的或者非人為的堵車，就關(guān)系到流程線是否線線暢通。

點點對應(yīng)
上道工序服務(wù)下道工序、流程上節(jié)點服務(wù)下節(jié)點
在流程的輸入輸出過程，樹立上一道工序為下一道工序服務(wù)，上節(jié)點為下節(jié)點服務(wù)的思想，市場線為營業(yè)線服務(wù)，營業(yè)線為市場線反饋；形成良性互動，高效保障的流程機制。

單單保障
從訂單銷售與跟進100%有保障
流程優(yōu)化的終極目標是為了讓訂單銷售的每個環(huán)節(jié)都有保障。沒有達成訂單目標的原因是什么？是公司問題、員工問題還是流程問題或者是客戶的問題。營銷人員要養(yǎng)成舉一反三的習慣，將爭取訂單作為工作的使命。務(wù)必拿到，沒有理由沒有借口以拿到訂單為事業(yè)目標。
在某農(nóng)資公司設(shè)計流程時，我們運用引進標桿管理法優(yōu)化現(xiàn)有營銷流程：通過引入業(yè)界標桿，將我們的薄弱環(huán)節(jié)識別出來，再根據(jù)國內(nèi)某企業(yè)運營公司的實際情況，實際管理水平，建立合適的業(yè)務(wù)流程，打破部門壁壘的限制。



流程優(yōu)化后，營銷管理體系的五大轉(zhuǎn)變

基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變
基層工作人員過去只是一個聽上級指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團隊，團隊得到授權(quán),只要在任務(wù)目標、質(zhì)量標準、費用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。
所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團隊管理,是團隊工作的決策者。從而團隊的基層工作者的積極性大大提高, 他們的主動性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮。

對員工素質(zhì)要求的變化
過去對員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級決定的�；鶎庸ぷ髡咧皇欠�從和執(zhí)行。
團隊里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識面,而且要求面對變化著的情況能夠自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因此對員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力。
因此對員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。

績效評價標準的變化
傳統(tǒng):  崗位職能完成的好壞
優(yōu)化:  看重的是工作成果,即對組織作出的貢獻。
員工報酬的多少,直接取決于其貢獻的大小。

關(guān)于職務(wù)升遷與獎勵
傳統(tǒng): 在等級制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵手段。
優(yōu)化: 工作表現(xiàn)好的給予獎勵,包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎金、表揚等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等。

員工價值觀的轉(zhuǎn)變
通過對績效評價標準的重構(gòu),以及區(qū)分績效與能力的不同評價形式,從而重新塑造了員工的價值觀。
工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級的意圖,只注意去和上級搞好關(guān)系。
面對工作,不再是被動地去執(zhí)行上級的指令,而是以強烈的責任心和主動性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機會。
員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會努力學習,以提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)。
員工價值觀的正確與否,對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用。

管理者角色的轉(zhuǎn)變
重構(gòu)給基層團隊授權(quán),為了完成任務(wù),過程管理的許多具體工作由團隊自己負責自主運作,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員。
高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時給基層以支持和指導(dǎo)。