解放老板，企業(yè)重生

    有研究認為，中外公司之所以在市場競爭力上差距甚大，其根本原因是公司治理水平的差異。所以，研究公司治理機制現(xiàn)實意義重大。在探討企業(yè)機制問題前，請大家思考以下5個問題：
    1.你的員工能否為了企業(yè)利益而犧牲自身利益嗎？
    2.為什么老板越做越累，而員工卻越來越閑？
    3.團隊成員盡管存在分歧，但在工作中他們能否求同存異并協(xié)同作戰(zhàn)嗎？
    4.為什么員工的執(zhí)行力總是貫徹不到位，而且經(jīng)常找借口？
    5.為什么耗費大量人力、物力與財力培養(yǎng)的優(yōu)秀員工說走就走……
    仁者見仁，智者見智，回答以上問題，結果一定大相庭徑。那么，怎樣的回答方為正確的呢？這里讓我們先看看中國企業(yè)的典范--“巨人”史玉柱堪稱一絕、有口皆碑的治理機制實踐吧！
    史玉柱，這位出身于技術而又近乎偏執(zhí)的“獨裁者”，何以在“巨人”倒下之時，被譽為4個火槍手的陳國、費擁軍、劉偉和程晨始終不離不棄？而且很長一段時間，他們連工資都沒的領，卻追隨他蟄伏了數(shù)年后而東山再起？從最早的計算機產(chǎn)品到無法躲避那遮天蔽日、到處充斥的“今年過節(jié)不送禮呀，送禮就送腦白金”，再到現(xiàn)在的網(wǎng)游，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。究竟是什么原因，使這批人日久天長地聚集在他身邊？
    筆者以為，盡管史玉柱的經(jīng)營秘笈不脛而走，提供國內(nèi)很多企業(yè)獲益匪淺的經(jīng)驗。但筆者覺得史君的成功法寶就是企業(yè)的治理機制的經(jīng)典運用，從而成就了“巨人”。而且筆者感受最深的就是“解放老板、去家族化、激活團隊”之機制的精髓，故借此和諸位企業(yè)老板共同分享。
    如何解釋“萬能老板，低能下屬”？
    “事必躬親，老板之大忌”。在中國的民營企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)，由于企業(yè)剛剛起步，老板為了節(jié)約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需要自己去做很多事情，卻還是習慣于事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是如果企業(yè)老板一直都事事親力親為，那樣企業(yè)就很難做大，也不易做強。
    《三國演義》中，當諸葛亮與司馬懿對陣九丈原的時候，司馬懿向蜀軍使者詢問諸葛亮的近況。使者說：“軍中凡杖30以上者，都由丞相決斷，而所食甚少�！彼抉R懿由此感慨：食少而事繁，諸葛亮不可長久矣！果不其然，不久之后，星落五丈原。
    而今許多企業(yè)也出現(xiàn)了和諸葛亮同樣的情況，公司內(nèi)無論大事小情，都必須要經(jīng)過老板這一關，“老板不發(fā)話，什么事情都干不了”。例如公司人事招聘需要老板親鑒、10元的費用沒得老板簽子報銷不了。甚至連辦公室衛(wèi)生，低值易耗品都要老板點頭。更為甚者，老板若是幾天外出，公司的運營幾乎停擺。這樣一來，企業(yè)構架中的各層組織形便如空殼，各種職位基本是擺設。老板一人說了算的機制，無疑給了下屬投機取巧的“理由”。因為你老板親力親為，事必躬親，下屬也只好無奈的 “大樹底下好乘涼”，更談不上創(chuàng)新創(chuàng)造、盡心盡力了。企業(yè)的最終結果是：萬能老板，低能下屬。
    為避免以上現(xiàn)象的出現(xiàn)，老板怎么放權？對放權后可能出現(xiàn)的問題，事先預設預警機制和監(jiān)管機制，就顯得非常重要了。
    例如，筆者曾就職的一家國內(nèi)上市公司，江西省最大的民營企業(yè)，銷售規(guī)模已突破150億。該集團總資產(chǎn)達20多億人民幣，員工1萬多人。集團有60多家分/子公司分布在全國各地，銷售網(wǎng)絡遍布全國20多個省、市、自治區(qū)。而該集團的掌門人，自始至終秉持、堅守 “把小公司辦成大公司，把大公司做成大家的公司” 理念。充分運用企業(yè)產(chǎn)權治理機制，強化制度建設，目標管理，績效考核，權力監(jiān)督，使得決策權既有集中，又有分權自治，而且采取經(jīng)理人股權激勵、技術參股、營銷業(yè)績參股和股份置換等方式，激活了經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)本能，以及事業(yè)的成就感，真正實現(xiàn)了“大家的公司”的目標。這樣就非常成功的規(guī)避老板什么都想抓，但又什么都沒抓好的窘態(tài)。
    企業(yè)機制最核心的一點就是“解放老板”，老板必須從事必躬親中跳出來，并要轉變觀念。以一雙慧眼識珠的眼睛，一對兼聽則明的耳朵，一個辨別氣息的敏感鼻子，以及“親情”與資源駕輕就熟的手腕，才是老板的“本職”工作之一。另外，老板還需認真貫徹權責劃分、中層管理者執(zhí)行力以及問責機制，以鍛煉中低層管理者能力，實現(xiàn)企業(yè)決策層解放，企業(yè)效益穩(wěn)步提高、員工能力快速提升。再者，有意識進行放權，解放自我，必然釋放出大量可供員工施展才智的空間，形成企業(yè)決策層、中低層管理者和一線員工三者的良性循環(huán)。同時強調(diào)企業(yè)內(nèi)文化建設，實現(xiàn)員工個人理想與企業(yè)使命的重合，讓員工感受到是在為自己的理想而不懈奮斗。
    當然，老板還要退讓舍給，毫不吝嗇地獎勵對企業(yè)有突出貢獻的員工，讓精英的貢獻得到認可，最終形成管理、文化、激勵三者相輔相成和密不可分的企業(yè)生態(tài)管理網(wǎng)，將精英人才盡數(shù)網(wǎng)羅在其麾下。
    毋庸置疑，老板唯有這樣方可徹底解放自己，從而有更多的時間和精力專注于公司的宏觀規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展樹立明確、準確的目標。
    家族成員何以成為企業(yè)“蛀蟲”？
    三國時期的蜀國，前期人才濟濟，但在諸葛亮身死之后，就只有一個姜維勉強撐起大梁。在內(nèi)外交困之中，蜀國成了三國中最早滅亡的國家，其中一個重要的原因就是人才培養(yǎng)工作。
    家族化是中國大量民營企業(yè)具有的共同特征。憑心而論，在企業(yè)發(fā)展的起始階段，家族成員間與生俱來的相互信任、同舟共濟，無疑是這些民營企業(yè)成功的法寶之一，它幫助眾多民企熬過了那段最為艱難的草創(chuàng)歲月。然而這一寶貴財富的正面作用并不一定永恒，隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)家族成員的角色便顯得微妙起來。
    首先是企業(yè)家族成員與人才之間的矛盾。復旦大學胡君辰教授對此的解釋是：“當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，對于人才的要求就會越來越高，一些家族成員逐漸無法勝任在企業(yè)中的工作。在此情況下，如果依舊讓他們擔任重要的管理崗位，那就會對企業(yè)產(chǎn)生極大的負面影響�！�
    家族化企業(yè)的另一個特征就是家族化成員人人都覺得自己貢獻大，于是他們把握要塞、權力顯貴甚或狐假虎威。這些家族成員仗著是老板的“七大姑、八大姨”，往往更有可能徇私舞弊，因為他覺得我是你親戚，你不敢對我怎么樣嘛。反而“外來人才”會兢兢業(yè)業(yè)，會更加自律，因為他們明白一旦工作中出現(xiàn)有違職業(yè)操守的事情，自然就要被革命。
    企業(yè)做大之后，有些家族成員再也無法勝任他們的工作，這時就必須毫不猶豫地把他換下。這樣做一方面促使他們身上不再有“貝勒爺性格”，另一方面讓他們在一個沒有特權、沒有特殊關照的冷峻環(huán)境中成長，再摔打磨練幾年甚至更長時間后，在他們完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式并積累了一定經(jīng)驗之后，如果可能的話，再回到公司擔任要職。
    只有通過去家族化手段，以“任人唯賢”而不是“用人為親”的機制、強調(diào)核心精英人才的接班培養(yǎng)戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部核心精英人才的持續(xù)供應，保證企業(yè)的長期、穩(wěn)定增長。
    如何激活團隊的戰(zhàn)斗力？
    企業(yè)機制的終極目標就是打造高效團隊，實現(xiàn)企業(yè)快速成長。因此，如何激活團隊是時下民營企業(yè)一堂必修課。
    中小企業(yè)的公司治理不同于大型、股份制企業(yè)，有其特殊性。很多中小企業(yè)的所有權和經(jīng)營權是“合一”的，因此大多數(shù)中小企業(yè)老板認為自身不存在公司機制問題，公司治理觀念薄弱，也就忽略了公司治理方面的相關工作。
    由于中小公司沒能厘清公司治理機制問題，各方利益相關者關注的問題不同，勢必影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的人或組織，導致其不合作行為，損害利益相關者的利益，特別是員工的利益。
    由此不難看出，企業(yè)治理機制簡單的理解實際是利益問題，而且員工利益處于非常重要的位置。如何才能激活團隊和諧的戰(zhàn)斗力，將力量發(fā)揮到最大，最終獲得利益最大化，是為當下中小企業(yè)成功之道。
    相信大家一定聽過《天堂與地獄區(qū)別》的故事，地域和天堂的人都是每人一雙很長的筷子，唯一不同的是，在天堂，任何人一旦用自己的長筷子夾住面條，就往對面的人嘴里送，“你先請”，讓對方先吃。
    如何激活團隊是企業(yè)永恒的話題，有活力的團隊是企業(yè)長盛不衰的法寶。在企業(yè)運行中，誰都希望自己的員工能夠積極、主動、自覺地工作，并能達到期望的目標，而現(xiàn)實卻往往事與愿違。員工士氣低落、人心渙散、抱怨連連、流動頻繁，最終導致團隊、員工、企業(yè)的績效均呈下降態(tài)勢。造成這樣局面的原因是什么？應如何挽救呢？一些老板花了很大的力氣，想了很多方法，收效卻不大。不得不說，這些老板還沒有清醒地認識到自己錯在哪里，還不清楚如何有效地激活團隊。
    劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得到天下，是因為激勵做得好。必須承認，激活團隊是老板最難拿捏的工作。激活團隊的實質(zhì)就是激勵員工。但是，如果我們能夠充分理解激勵員工的含義，了解激勵的因素，掌握并有意識地應用正確的激勵方法，局面將大不一樣。
    要想有效地激活團隊，首先要充分理解激勵員工的含義。在這里，我們所說的激勵就是為了達到企業(yè)目標，通過目標激勵讓員工不斷前進。為員工提供更寬廣舞臺的晉升激勵、給員工高飛機會的授權激勵、讓員工更優(yōu)秀的培訓激勵、有本事你就使出來的競爭激勵和員工進步標桿的榜樣激勵、感人心者莫過于情的情感激勵及最有效良藥的贊美激勵，從而滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈，達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓員工更好地去做好工作，而這件事肯定與企業(yè)的目標相關聯(lián)。
    企業(yè)機制建設對于不同階段的企業(yè)有著不盡相同的作用。當企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個錐形的狀態(tài)，老板站在頂端上發(fā)號施令、呼風喚雨，強有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展。當公司發(fā)展壯大日趨成熟時，企業(yè)組織就應該變?yōu)橐粋�同心圓，老板以“圓點”成為“主心骨”，宛如靈魂一般。雖然弱化了老板，但組織面大了，團隊其實是更強了。如此，老板個人的“弱化”，最終換來一個組織的“強化”。