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農(nóng)資渠道版圖或?qū)⒂?/strong>”大地震”

2013年，農(nóng)資渠道整合動(dòng)作頻頻。

2月，海南農(nóng)藥批發(fā)專營(yíng)塵埃落定， 意味著海南今后僅有三家批發(fā)商；3月底，中農(nóng)立華廣東生物科技有限公司在廣州成立，廣東第二大品牌經(jīng)銷商廣州會(huì)翠被招安；5月初，廣東天禾繼去年底并購(gòu)福建綠保后，再次并購(gòu)肇慶、云浮當(dāng)?shù)貎杉掖蠼?jīng)銷商。

越來(lái)越多的農(nóng)資人開始覺得，在農(nóng)資競(jìng)爭(zhēng)日漸白熱化的今日，農(nóng)資渠道的整合步伐日趨快速，仿佛舊有的渠道版圖即將被改寫。事實(shí)上，早在幾年前， 一部分深諳資本運(yùn)作的農(nóng)資企業(yè)就靠著整合，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)并取得了成功。

2005年以來(lái)，以諾普信、廣西田園為代表的企業(yè)通過(guò)流通渠道下沉方式拓展渠道。他們一方面減少中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約成本，加快資金周轉(zhuǎn)，從而讓利終端農(nóng)戶，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)控制力； 另一方面采取多渠道多品牌經(jīng)營(yíng)，用人海戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。短短幾年，其市場(chǎng)份額和銷量都呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)換思路，渠道扁平化， 壓低成本，但依舊抵擋不住國(guó)內(nèi)企業(yè)大部分農(nóng)資產(chǎn)品多仿制、老化的痼疾，終端的消費(fèi)選擇本質(zhì)說(shuō)到底還是產(chǎn)品質(zhì)量。于是，國(guó)外企業(yè)依靠高工藝推廣的新型產(chǎn)品，擠占了不少市場(chǎng)份額。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在水稻蟲害防治上，國(guó)外農(nóng)藥的市場(chǎng)銷售比例已占到三成，同時(shí)在水稻和小麥的草害防治上，已呈現(xiàn)出國(guó)外農(nóng)藥為主流的局面。隨意詢問(wèn)一位農(nóng)戶其在防治水稻二化螟和稻縱卷葉螟上使用的藥劑，多數(shù)都會(huì)率先想到杜邦康寬、拜耳稻騰以及先正達(dá)福戈。相比之下，國(guó)產(chǎn)同類產(chǎn)品毒死蜱、三唑磷、殺蟲單或阿維菌素等，都被拋在后面。2013年上半年，以先正達(dá)愛苗、陶氏益農(nóng)大生、拜耳銀法利為代表的國(guó)外殺菌劑，市場(chǎng)銷售量均攀升了20％以上。

國(guó)外農(nóng)資產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的優(yōu)良表現(xiàn)， 無(wú)疑讓其將發(fā)展重心投向了中國(guó)市場(chǎng)。截至目前，世界銷售額前20名的大型農(nóng)藥企業(yè)大都已在國(guó)內(nèi)建立了分公司或辦事機(jī)構(gòu)，并以獨(dú)資或合資的形式進(jìn)入農(nóng)藥市場(chǎng)。據(jù)相關(guān)行業(yè)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，未來(lái)3～5 年，外資農(nóng)藥企業(yè)分割國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的勢(shì)頭將越來(lái)越猛烈，外資農(nóng)藥產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率可能會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

國(guó)內(nèi)日益飽和的市場(chǎng)，加之外資巨頭的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)駐，讓一向單打獨(dú)斗的傳統(tǒng)農(nóng)資渠道營(yíng)銷模式有了轉(zhuǎn)變，眾多農(nóng)企開始尋求各種方式的合作，以期在"抱團(tuán)"中完成多元利益的最大化。

"抱團(tuán)取暖"首當(dāng)其中一個(gè)模式， 即自2010年起國(guó)內(nèi)農(nóng)資企業(yè)嘗試與外資的聯(lián)合。如廣西田園、上海綠業(yè)元、諾普信等國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)先后與杜邦、先正達(dá)、巴斯夫等國(guó)外農(nóng)資巨頭合作（廣西田園代理凱恩、部分區(qū)域代理壟歌，上海綠業(yè)元代理先正達(dá)寶劍），以原有渠道換取部分高附加值產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理權(quán)。

相比之下，以廣東天禾為代表，擁有雄厚資源背景的企業(yè)則采取了兩條腿走路的模式：一方面，其在全省密集建設(shè)大型農(nóng)資配送中心、壓縮渠道，盡可能加大一定區(qū)域內(nèi)的配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋率； 另一方面即是利用其強(qiáng)大資本優(yōu)勢(shì)，將先正達(dá)、陶氏、拜耳等國(guó)內(nèi)外許多著名品牌收入囊中，完成產(chǎn)品的優(yōu)化配置。

在偌大的農(nóng)資行業(yè)中，并不是每一家流通企業(yè)都能取得外企的青睞，或坐擁天禾的資源，部分勝在區(qū)域優(yōu)勢(shì)的流通或生產(chǎn)企業(yè)也正在達(dá)成勢(shì)均力敵的互補(bǔ)或聯(lián)合，廣州會(huì)翠與中農(nóng)立華合作即是典型一例。中農(nóng)立華董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理蘇毅表示中農(nóng)立華廣州分公司的成立， 是兩家企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的戰(zhàn)略性結(jié)合，不僅將為上游戰(zhàn)略合作伙伴提供更優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)渠道，也能為下游戰(zhàn)略合作伙伴提供先進(jìn)的營(yíng)銷理念與技術(shù)服務(wù)。

面對(duì)企業(yè)間多種多樣的強(qiáng)勢(shì)渠道整合，市縣級(jí)區(qū)域經(jīng)銷商倍感壓力。梅州市梅江區(qū)志剛農(nóng)化經(jīng)營(yíng)李姓總經(jīng)理分析，區(qū)域經(jīng)銷商在團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)、品牌、管理上都處劣勢(shì)，往后大多將面臨被收購(gòu)或關(guān)門的局面。相反，也有部分人持樂(lè)觀態(tài)度，認(rèn)為農(nóng)資渠道根本不需要那么多批發(fā)商和零售商，好品牌或產(chǎn)品集中在少數(shù)經(jīng)銷商手中即可。

興許在農(nóng)資渠道的整合大道上，現(xiàn)有大部分農(nóng)資企業(yè)、流通商都將慢慢消失。然而，對(duì)于正走在這條道路上的農(nóng)資人來(lái)說(shuō)，虛幻的未來(lái)現(xiàn)在抓不住，還是該想想腳下的路應(yīng)往哪兒邁更實(shí)際。

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