建立責(zé)任機制，實現(xiàn)廠商共贏的重要一步

    有時候，你會發(fā)現(xiàn)插你肋上兩刀的不只是對手，冒著營銷炮火對戰(zhàn)的也可能是盟軍。商場如戰(zhàn)場，不能簡單地用“君子喻以義，小人喻以利”來劃分敵友。誘惑有多大，關(guān)系就有多脆弱。建立責(zé)任機制，絕對是廠商雙方一種未雨綢繆的遠見！
    案例：
    xxxx年，由于xx茶在全國市場持續(xù)火爆的銷售局面，廣東一代理商經(jīng)過朋友介紹和推薦，很快也簽約包銷了一家陜西保健品公司推出的新產(chǎn)品“xxx茶”在華南市場的銷售業(yè)務(wù)。
    合作之處，廣東代理商按照雙方的約定，一次性的付給廠家100件的首款，并為新產(chǎn)品項目設(shè)立了新辦事處、組建了全新的銷售隊伍。而后，代理商團隊作風(fēng)頑強、立足于終端、促銷先行，廣告再跟上的市場策略，為保證各地市場的規(guī)模效應(yīng)，代理商果斷采取市場快速預(yù)熱，不惜投入在不到一個月的時間里拿到了各地市場40%的終端付費陳列和促銷排期，在精耕終端、狠抓促銷點建設(shè)和提升的同時，帶有市場測試效用的平面廣告有如泄洪般的開始在目標(biāo)市場進行投放。
    效果果然不同反響，很短的時間內(nèi)，產(chǎn)品在重點終端的銷售捷報一度頻傳、局面日趨好轉(zhuǎn)，正當(dāng)有效扼制住了幾輪第一競品、主要競品群的終端和促銷反擊的時候，傳來了另外一個好消息，那就是渠道的開發(fā)和拓展工作，終于有了突破性的進展，有幾家猶豫不決的意向性經(jīng)銷商終于表示同意接受代理商的經(jīng)銷政策、愿意進行簽約合作。
    就在這時，突然終端禍起，有一天拜訪終端的業(yè)務(wù)代表突然打電話回來匯報，說藥房終端已經(jīng)賣斷貨了，但是卻已經(jīng)從別處低價補過貨了，經(jīng)過雙方確認該低價產(chǎn)品為正品后，再與該藥房負責(zé)人進行溝通知道，該藥房此次的進貨價格比代理商的供貨價格低了2倍。
    隨即，代理商就該情況緊急質(zhì)詢生產(chǎn)商，生產(chǎn)商開始推脫不知情，最后沒有辦法只得承認――“貨是廠家發(fā)出的，已經(jīng)發(fā)到貨50件，還有100件在路上�！�
    此后，情況不斷升級惡化，代理商一面應(yīng)對終端的糾葛，一面繼續(xù)同生產(chǎn)商進行周旋，誰知廠家居然講“這個產(chǎn)品就是要跟風(fēng)賺快錢的，產(chǎn)品只能快進快出，做渠道批發(fā)要比做終端來的快”、“這個產(chǎn)品就算死掉了，沒有關(guān)系，廠家接下來的新產(chǎn)品會源源不斷的推出”，隨即更提出了――“代理商只要再訂貨100件，并保證接下來每月進貨訂單不少于50件”的要求……
    就在此時，終端紛紛要求降低供貨價格、否則就放棄從代理商處進貨。這樣過了不到一周時間，出現(xiàn)在同一條街上的終端零售價格變得五花八門、景致斑斕，價格體系的防線徹底從內(nèi)部決裂了……
    最后，代理商痛定思痛之余，只好下達了低于當(dāng)前供貨結(jié)算價1元的傾銷指令，代理商出局了，廠家多賺了150件貨款，但是則是以損失和犧牲整個華南成片的市場為代價的。
    案例中，廠家如此的背信棄義、始亂終棄的作為，受到不公正待遇的代理商是那么的無辜和無助。最后的結(jié)果以合作失利、導(dǎo)致新品項目上馬失敗而曲終人散。
    代理商在遴選新產(chǎn)品的時候，主要精力都放在了產(chǎn)品的包裝、產(chǎn)品功效、市場政策以及市場保護等環(huán)節(jié)，對于生產(chǎn)商的背景實力、營銷策略、品牌建設(shè)以及行業(yè)資信都無暇顧及，所以每當(dāng)在市場操作、市場培育的過程中出現(xiàn)裂痕和其他變數(shù)，就會變得矯情無力、沒有了最基本的應(yīng)對措施和方法，更無法接受生產(chǎn)廠家“一女二嫁”的慘痛事實和打擊。
    站在生產(chǎn)商的角度，不難看出企業(yè)研發(fā)、推出新產(chǎn)品一般情況下主要基于以下五個方面的綜合考慮：一則，通過增加和豐富產(chǎn)品線，增進消費者選擇的機會，從而確保產(chǎn)品競爭優(yōu)勢；二則，通過產(chǎn)品的改良、升級、增強附加值，促進提升現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量規(guī)模；三則，通過進入新的市場領(lǐng)域，尋求業(yè)務(wù)增量、緩釋成本，從而降低市場經(jīng)營風(fēng)險；四則，通過投入新產(chǎn)品，減少固定成本和變動成本的損失，從而改善企業(yè)盈利狀況；五則，通過開發(fā)和滿足潛在的市場需求，有效填補細分市場的空缺�？墒菬o效的合作使得這一切的美好初衷都成了泡沫！
    以遴選新品為課題背景，研習(xí)生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間心照不宣的微妙關(guān)系，就顯得非常重要了。下面就讓我們共同解讀并分析一下廠商之間的病癥特點和化解方法。
    分析：
    在當(dāng)前，農(nóng)資產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，品牌集中度不高的情況下，農(nóng)資經(jīng)銷商選擇廠家是一個慎重問題。就如同在戰(zhàn)場上，哪里有有利地形，哪里就是制高點，一定要經(jīng)過慎重偵察。選擇廠家一定要看他有沒有實力，有沒有過硬的產(chǎn)品，他的產(chǎn)品有沒有賣點，廠家信譽度怎么樣，要做全面的、全方位的考察。與自己合作多年的廠家，如果產(chǎn)品質(zhì)量過硬，信譽度高，就要珍惜這些友誼，增加合作力度，搶占這些企業(yè)作為自己的資源。
    在新品合作談階段，基于新產(chǎn)品的意向建立和項目合作，廠商之間在談判階段往往憑借的是各自的經(jīng)驗，對于準產(chǎn)品的市場調(diào)研以及目標(biāo)定位的概念淡化，生產(chǎn)商一再美化和勾勒美好的遠景，經(jīng)銷商則往往僅僅注重產(chǎn)品外包裝和市場支持以及結(jié)算價格政策等等。由于忽視了前期對準產(chǎn)品在渠道、終端和消費者的三級調(diào)研和測試，經(jīng)常到最后，這些問題的并發(fā)癥就會一股腦的暴露出來，即而灼燒、考驗著雙方的心里承受力和忍耐程度。雙方各自基于自身的階段性考慮，隱忍不發(fā)、草率的新產(chǎn)品立項并合作，則往往導(dǎo)致匆匆的散場。
    在新產(chǎn)品招商的過程中，由于生產(chǎn)商前期準備工作不足，對于目標(biāo)市場缺乏了解，閉門造車形成的招商政策往往不具備說服力、容易失真。最為典型的就是很多生產(chǎn)商非常看重經(jīng)銷商的首批進貨額度，動輒首批幾十萬元，迄知經(jīng)銷商每天都在被諸多生產(chǎn)商談判經(jīng)理在教育和熏陶，久而久之、見的多了，最不卻的就是理智和平常心，所以正當(dāng)生產(chǎn)商談判經(jīng)理談的興起、漸入佳境，就會猝不及防、招致經(jīng)銷商溫柔一刀――“請給我一個首款100萬元的理由，只要你清楚告訴我、區(qū)域市場‘飽和終端’的首批沉貨量，并承諾首批100萬元的產(chǎn)品能多長時間在終端銷售完畢，否則就很難不讓我產(chǎn)生質(zhì)疑，廠家渠道融資、變相庫存轉(zhuǎn)移的伎倆和把戲�！�
    倘若是新廠家、新業(yè)務(wù)、新品牌的生產(chǎn)商在洽談新品合作時，還經(jīng)常被冷眼嘲諷，“在這個市場上，我做不來，相信別人也不敢接你的產(chǎn)品”、“新產(chǎn)品憑什么還要現(xiàn)款現(xiàn)貨，就是賒銷鋪底我還擔(dān)心占倉庫”、“因為你是新廠家、新品牌，所以我們最好的合作方式就是貨到付款”、“因為你是新業(yè)務(wù)、新品牌，防止你的商業(yè)合作信用，將首批貨款打到當(dāng)?shù)氐膹V告公司的帳上是我的合作底線”。
    有時候，即便是雙方已經(jīng)確立了新品合作關(guān)系，但是在磨合期內(nèi)難免還會產(chǎn)生各種跡象的“暈車效應(yīng)”，一則，由于前期對于產(chǎn)品推廣計劃、網(wǎng)絡(luò)覆蓋、渠道分銷等技術(shù)性問題存有爭議；二則，由于對于廠商和經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)界定和劃分問題的認識產(chǎn)生差異和分歧，引發(fā)糾葛；三則，廠商之間時常會由于經(jīng)銷商庫存過大、庫存商品的分銷速度以及是否全品項分銷引發(fā)爭執(zhí)；四則，面對翻單訂貨要求，經(jīng)銷商的不配合導(dǎo)致大家的不愉快；五則，廠商之間對于市場投入的關(guān)鍵性、主導(dǎo)性決策以及不同意見，導(dǎo)致不必要的擦槍走火；六則，沒有建立起日常必要的溝通機制，各自為政，一出現(xiàn)問題，就只會導(dǎo)致彼此間的相互指責(zé)和抱怨。
    “暈車效應(yīng)”是很多廠商之間在攜手合作初期都會面臨的考驗，關(guān)鍵是看雙方的心態(tài)，如何采取有效的方法積極應(yīng)對，而不是一味的指責(zé)和抱怨，更不能站在各自的角度去孤芳自賞，暗自里廠家會覺得：“反正經(jīng)銷商已經(jīng)打款合作了，不相信你不服管教，市場決策就是我們廠家的事情，向你通報已經(jīng)是出于禮貌的考慮�！倍�經(jīng)銷商則認為：“反正你已經(jīng)進行市場投入了，你沒有選擇，否則就會功虧一簣。產(chǎn)品是你廠家的，不相信你會拿這個市場開玩笑，市場做夾生了，你廠家還是要最后兜底的。”
    像這樣各自抱著自以為是的心理、傲慢的心態(tài)去進行溝通和協(xié)商，豈能協(xié)商出結(jié)果，又怎么會溝通出生產(chǎn)力來。
    對策：
    危機化解，也是經(jīng)銷商管理
    在新產(chǎn)品招商的過程中，由于生產(chǎn)商準備工作不足，對于目標(biāo)市場缺乏了解、閉門造車，形成的招商政策往往很容易失真、變形，從而才會被經(jīng)銷商拋出的“一個理由+飽和終端沉貨量”的炮彈所擊垮。
    為了運籌帷幄、掌控全局，生產(chǎn)商在進行新產(chǎn)品導(dǎo)市之前，務(wù)必要對目標(biāo)市場的特性、競爭環(huán)境進行深入調(diào)研和分析，只有進行過三級調(diào)研后拿出的市場政策和推廣計劃才具有實戰(zhàn)意義。除此以外，防止談判現(xiàn)場的尷尬，所以還要積極換位思考，站在經(jīng)銷商的角度，去進行評估新產(chǎn)品項目時最有可能提出的異議，比如如何應(yīng)對經(jīng)銷商非常主觀的直觀判斷，又如何化解經(jīng)銷商對于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新品牌的疑慮，以及當(dāng)經(jīng)銷商直指死穴――“廠家有無成熟的樣板市場或是模版可供參照�！泵鎸�這樣的質(zhì)疑，切不可魚目混珠，海闊天空、隨口應(yīng)和，否則，很有可能搬石頭砸自己的腳。因為，談判桌前是容不得半點虛假的，不誠信的合作伙伴是生意人最為忌諱的。
    很多廠商之間合作以后的危機以及失敗，在很大程度上是由于在三個方面的意識缺失，主要包括：一則，經(jīng)銷合同簽署的不規(guī)范；二則，廠商之間的權(quán)責(zé)界定和責(zé)任劃分；三則溝通機制的建立與維護。
    首先，談及經(jīng)銷合同簽署的問題，一紙合約往往看上去異常規(guī)范和嚴整，但是筆者10余年的經(jīng)驗告訴我，洋洋灑灑的合約文本，實質(zhì)上在談判的過程中需要把握的主要內(nèi)容無非兩個部分：其一，核心條款，諸如全年任務(wù)量、首批進貨量、鋪底貨指標(biāo)、帳期支持、退換貨指標(biāo)、廣告投入(具體廣告計劃、廣告形式、廣告總量)、終端投入(計劃、額度和形式)、促銷投入(計劃、額度和形式)、銷售獎勵支持；其二，形式條款，諸如授權(quán)區(qū)域范圍、品項單價、交貨周期、市場管理與保護、合約時效、違約責(zé)任、訴訟方式以及其他約定事項等等方面。
    再者，提及廠商之間的權(quán)責(zé)界定和責(zé)任劃分，也是非常關(guān)鍵的。在傳統(tǒng)意義上，生產(chǎn)商負責(zé)品牌管理、市場推廣、渠道策略、終端促銷以及地面推廣作業(yè)等營銷領(lǐng)域的管理工作；經(jīng)銷商則僅限于渠道配給、處理訂單、送貨結(jié)款等繁雜層面的具體工作。
    誠然，無規(guī)矩不成方圓，規(guī)矩還是要設(shè)定的，對于廠商之間的基本權(quán)責(zé)以及協(xié)約條款事項，建議將協(xié)議內(nèi)容以補充附件的形式形成書面格式，并作為原合同的附件資料，從而減少枝節(jié)糾葛、保證雙方的即期利益。
    但是，傳統(tǒng)意義上的廠商之間的責(zé)任分工、已經(jīng)明顯不具備與時具進的時代內(nèi)涵，要充分形成合作領(lǐng)域的優(yōu)勢互補，就必須打破陳規(guī)舊習(xí)，只有經(jīng)銷商得到尊重、充分參與進來，才會自動自發(fā)地將沉淀資源拿出來無償分享。所以，時下在新產(chǎn)品導(dǎo)市的背景下，一定要敢于突破、提升經(jīng)銷商的“規(guī)格待遇”，明確生產(chǎn)商需要的不是庫房和物流配送公司，品牌的成功和失敗關(guān)系到彼此的榮辱和命運。
    三則，建立和維護良好的溝通機制是非常有必要的，往往可以幫助雙方取得事半功倍的效果，有如定期召開業(yè)務(wù)聯(lián)席例會、公布各項營業(yè)指標(biāo)數(shù)據(jù)、征求各項預(yù)期預(yù)算投入和項目的執(zhí)行計劃，定期對于雙方在業(yè)務(wù)配合上存在的問題進行檢討并及時給予糾正。建立和完善雙方的報表和數(shù)據(jù)的信息傳遞機制，將有利于增強透明度、強化各項作業(yè)的規(guī)范性，從而促使工作效率的根本性提升。
    綜上所述，只有廠商之間真正建立起“唇齒相依、榮辱與共、不講理由、只找方法”的責(zé)任機制，相信才會踏入愉快作業(yè)的快車道。