得終端者得天下

    現(xiàn)象：農(nóng)資市場從計劃到今天的市場化，經(jīng)歷了銷售主體和市場層面的分化和重新組合，這主要包括供銷社的解體以及個體基層銷售商的產(chǎn)生與發(fā)展、種植結(jié)構(gòu)規(guī)�；�和多樣化導致的變化、銷售方式多元化、品牌種類多元化，上游資源的整合等內(nèi)容。隨著供銷社的逐步改革、解體和市場逐漸成熟化，競爭的方式和內(nèi)容發(fā)生著驚人的變化：主要表現(xiàn)在廠家急劇增加，供貨渠道呈多元化方向發(fā)展，品牌和品種急劇增加，銷售方式和銷售投入方式多樣化發(fā)展等。目前，沒有資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和市場服務(wù)的企業(yè)正在陷入困局，企業(yè)還在同一個基層銷售層面上做著你死我活的競爭拼殺；比在基層的投入：比宣傳品；比車輛；比一系列暗投入等等，這無疑為農(nóng)資企業(yè)的長遠正常競爭設(shè)置了障礙，也為企業(yè)戴上了一個沉重的枷鎖。我們的營銷做到了銷售基層而停滯不前，沒能把真正的市場服務(wù)推向消費終端，企業(yè)的競爭沒有向消費終端延伸，也就是說市場操作和服務(wù)的實質(zhì)沒有超出傳統(tǒng)的市場操作和服務(wù)范疇，沒有進一步去思考企業(yè)的長遠利益和社會利益。
    定位要清晰  盈利模式比啥都重要
    如果你的盈利模式對，即便現(xiàn)在不盈利，早晚會盈利；如果你的盈利模式不對，即便現(xiàn)在盈利，盈利也很難持續(xù)，所以要重新考慮自己的運營模式。熟悉的東西不一定真正知道。例如，大家都能說出100元面值的人民幣，正面是毛澤東頭像，卻很少有人知道后面是什么，所以到企業(yè)破產(chǎn)的時候，很多老板沒有反應(yīng)過來。
    二十年前中國一個企業(yè)非常的火爆，那就是罐頭的食品，可如今新鮮的水果才幾元錢一斤，導致這個行業(yè)幾乎全軍覆沒。作為企業(yè)家，不僅要低頭拉車，也要抬頭看路，要設(shè)計自己的盈利模式。例如，富士康是中國第一個來昆山投資的臺資企業(yè)，當時圈了很多地，后來昆山的地非常的值錢，很多人告訴富士康的老板說做制造業(yè)賺得錢太少，炒地皮可以賺很多的錢，那才是快錢和熱錢。富士康老板卻說：當我團隊一天到晚學掙快錢的時候，他就不會賺慢錢，等賺到了，武功卻荒廢了。
    國美在銷售上是零利潤，它靠什么來盈利？現(xiàn)金流。零利潤換來的是巨大的銷售量，通過賣場實現(xiàn)了變相融資，用融得的資本去控股參股其它公司，在資本市場里獲取更高的利潤。筆者認為，品牌定位是品牌核心價值的基礎(chǔ)，只有盈利模式做成功，企業(yè)才能很快翻身。
    在前些年，中國只有北京、廣州和上海三個城市有自己明確的定位：北京城，首善之區(qū)；上海灘，國際都市；廣州市，開放之城。如今，越來越多的城市開始研究城市的品牌。諸如杭州打造中國休閑之都，長沙打造娛樂之都，福州提出打造海峽西岸經(jīng)濟中心等。不光是城市，各地媒體也都在打造自己的品牌。比如上海東方衛(wèi)視做時尚，湖南衛(wèi)視做娛樂，廣東衛(wèi)視做體育，海南衛(wèi)視做旅游，江蘇衛(wèi)視做社會新聞、安徽衛(wèi)視做電視劇，因為定位清晰，都獲得了較大的成功。
    做生意算自己賬，不算別人賬
    筆者認為，企業(yè)家一定要明白三句話，即我在哪里(目前狀態(tài))，我想去哪里(愿景)，我怎么去(路徑)。中國企業(yè)普遍最容易犯的錯誤，第一個就是盲目的多元化。多元化的原因有兩種情況，一種是賺錢太容易，一種是賺錢太不容易。
    譬如國內(nèi)一家制藥企業(yè)，一年銷售收入幾億元。后來，企業(yè)老板心里盤算，自己包裝材料費用一年4000萬元，讓別人賺，心里不平衡，自己開個印刷廠；廣告費用一年3000萬，自己開個廣告公司；招待費一年500萬，自己開個飯店。這種多元化99%不會有可持續(xù)發(fā)展。因為主業(yè)有核心競爭力，副業(yè)根本沒有核心競爭力，主業(yè)是巨人，副業(yè)是侏儒，巨人和侏儒的結(jié)合，后代不會健康到哪去。表面看來肥水不流外人田，實際上所有的副業(yè)都是寄生型產(chǎn)業(yè)，很多中國企業(yè)就是這么垮的。
    廣東人做生意有兩個秘訣：第一先不要算自己賺多少，先算賠多少。第二是做生意算自己的賬不算別人的賬。企業(yè)在發(fā)展中一定要牢記，人家賺多少是人家的問題，你看人家賺得多，心里不平衡，你讓人家不賺錢，你什么錢都賺不到。企業(yè)的資本資源、人力資源都是有限的，如果條件不具備，走多元化就等于自殺。
    與此同時，也有許多企業(yè)的老板認為主業(yè)雖有優(yōu)勢但做起來太辛苦，看到別的行業(yè)利潤高就多頭布局，想找個來錢容易的行業(yè)做做。這種多元化同樣也不會有好結(jié)局，因為任何一個高利潤的行業(yè)可能馬上面臨更殘酷的競爭。
    企業(yè)老板不要抱怨所經(jīng)營的行業(yè)微利，正是因為微利，才沒有人眼紅，你才能安安穩(wěn)穩(wěn)地生存下來，暴利必然導致過度競爭。以兩個獵人和兩個海盜的故事為例。兩個獵人去打獵，甲說萬一碰到熊怎么辦?乙說跑唄。甲又說跑得過熊嗎?乙說我跑得過你就行了。這個故事講的是一招鮮吃遍天。這方面最明白的是格蘭仕的梁慶德，把微波爐做得成本越來越低，價格越來越便宜，低到別人不敢做微波爐，所以格蘭仕生產(chǎn)世界上78%的微波爐，借助低成本變成了高門檻。
    企業(yè)多元化也不是不可能實現(xiàn)，但前提是每個“元”都是專一的，離開總部都能獨立生存。GE也多元化，它每年都要盤點，哪個產(chǎn)業(yè)如果進不了全球前三位，就賣了。
    細節(jié)決定成敗，得終端者得天下
    我們可以通過企業(yè)老板司機的表現(xiàn)，看這個企業(yè)的品牌運營水平。相信這個觀點會讓很多企業(yè)家感到意外。
    司機的表現(xiàn)是企業(yè)管理水平、品牌管理的縮影。我經(jīng)常到全國各地講學或開會，接觸過各種各樣的司機。比如接機時,有的司機舉著牌子,上面字跡工整地寫著‘接余明陽博士’；有的司機則隨便撿一張舊報紙，歪歪扭扭地寫著“余明陽”三字，讓人感覺極不舒服。接機后，司機要為我存放行李。有的司機打開汽車后備箱,里面干干凈凈,有的司機的后備箱則亂七八糟，臭襪子臟鞋一大堆。有時在車上,只要我手機鈴一響,素質(zhì)高的司機往往會馬上調(diào)低或關(guān)掉音樂。
    “細節(jié)決定成敗，得終端者得天下�！惫P者認為，很多企業(yè)管理戰(zhàn)略大同小異,成敗只在于細節(jié),做細節(jié)是品牌營造最難的環(huán)節(jié)。細節(jié)終端是品牌成功條件中必不可少的關(guān)鍵。情境終端更是品牌核心價值的支持。
    以麥當勞的盈利模式為例，余明陽說，麥當勞盈利當中有個非常棘手的問題就是其所有的分店都在寸土寸金的黃金地段。由于房租昂貴，但是套餐單價很便宜，要把房租的成本攤銷，唯一的方法就是跑量，必須把量做起來。所以麥當勞的盈利模式要存在，惟一的方式就是讓老百姓很快的走，叫“快吃快走”。
    麥當勞快到什么程度？它將顧客進門到出門的時間規(guī)定為12分鐘：2分鐘買餐，10分鐘吃飯，12分鐘走人。麥當勞的規(guī)定是不能轟走客人的，它只通過做了一系列終端，讓客人不得不走。首先，麥當勞的凳子和桌子坐的很不舒服，這是故意的。第二，它將燈光調(diào)得特別亮，燈光亮讓消費者會產(chǎn)生疲勞感。第三，顧客將東西剛吃完，服務(wù)生就以最快速度將垃圾和托盤全部撤走，顧客發(fā)現(xiàn)面前沒有食物了，老坐在那里面子掛不住。第四，服務(wù)生走來走去跟你增加照面率。第五，麥當勞冬天把暖氣往上開兩攝氏度，夏天把冷氣往下開兩攝氏度，內(nèi)外溫差非常大，身體不舒服。第六，挑動顧客“斗”顧客，往往東西還沒有吃完，發(fā)現(xiàn)頭上一個盤子，后面的人等著呢，所以有一系列的細節(jié)讓你待不住，盡快離開。另外，麥當勞的員工絕不招長相漂亮女生，因為麥當勞研究過，服務(wù)員太漂亮會增加顧客的滯留時間�，F(xiàn)在的終端競爭是白熱化的，終端要素配置整合，所以細節(jié)上的講究便非常重要。
    與此同時，對于許多銷售店來說，一個出色的“點菜師”也能成為其相當重要的終端品牌。一個好的“點菜師”會讓其所在的店鋪的銷售額增加15%，更重要的是回頭客的數(shù)量會增加40%，一個不好的“點菜師”會讓店鋪的客人越來越少。大家要知道營銷當中的原則，得罪了一個�？途偷扔诘米锪�25個短客。所以，一個好的“點菜師”要能真正地了解受眾，把“點菜師”變成店鋪的“品牌”。