農資廠商：別讓渠道戰(zhàn)略“跑偏”

    農資廠商渠道戰(zhàn)略規(guī)劃得井井有條，但到了經銷商那里就“走形”，這是農資廠商不小的煩惱。渠道戰(zhàn)略執(zhí)行“跑偏”，其本質是渠道模式錯位，這也是渠道模式沖突的一種表現形式。渠道模式沖突主要動因有三個：渠道戰(zhàn)略越位、渠道戰(zhàn)略錯位、渠道戰(zhàn)略缺位。
    渠道戰(zhàn)略越位是指農資廠商在制定渠道戰(zhàn)略時，超越渠道的現有能力，或執(zhí)行渠道戰(zhàn)略時手伸得過長，導致對渠道力量強制性過強；
    渠道戰(zhàn)略錯位則是指渠道戰(zhàn)略的制定脫離市場實際，缺乏針對性、實效性和現實性；
    渠道戰(zhàn)略缺位是指戰(zhàn)略模糊，沒有明確的渠道模式，執(zhí)行起來更是缺乏統(tǒng)一操作規(guī)范，更容易導致渠道混亂。
    那么，誰是渠道戰(zhàn)略的“歪曲者”？
   
“罪魁禍首”的源頭
    鏡頭一：農資廠商內部組織沖突，導致“政令”不暢，渠道戰(zhàn)略在“內耗”中被歪曲。
    這種情況很常見，諸如農資廠商總部經常要設置這樣兩個部門：一個是市場部（或企劃部），一個是銷售部。這兩部門最容易產生摩擦，市場部擺不正位置，習慣于高銷售部一頭；銷售部則認為市場部是營銷組織體系內本部門的平行部門，憑什么老是“指手畫腳”？結果導致企業(yè)內部溝通不暢，銷售部可能不能深刻理會渠道戰(zhàn)略意圖，或者執(zhí)行起來“我行我素”，對抗市場部。
    鏡頭二：農資廠商的“發(fā)言人”太多，地方銷售勢力無所適從。
    這種情況是指農資廠商營銷組織體系內各部門不能與基層“對口說話”，或者總部的多個部門對基層渠道“說話“，尤其是在市場部和銷售部各有“一套”、各執(zhí)一詞情況下，就會把作為基層的地方銷售渠道商搞得無所適從，降低戰(zhàn)略執(zhí)行效率不說，還容易產生執(zhí)行上的歧義。
    鏡頭三：“上有政策，下有對策”，農資廠商雖是“強龍”卻難壓“地頭蛇”。
    這種情況多發(fā)于農資廠商的渠道戰(zhàn)略（包括渠道模式）觸及基層渠道的切身利益，而生產廠商與這些基層渠道的溝通不足，沒能明確渠道戰(zhàn)略能夠帶來的利益與機會，沒有給他們以合理的市場支持，導致基層代理/經銷商不愿配合，或簡單應付性的配合，使渠道戰(zhàn)略在執(zhí)行時走了樣。這就是“矮子”打倒“巨人”的原因，這種情況下渠道戰(zhàn)略也就變成了一盤難以下完的“棋”。
    鏡頭四：“樹根”不動，搖“樹梢”，結果白“搖晃”。
    農資廠商在企業(yè)內部沒有做好充分的準備，或者在原來的組織體系下，就想發(fā)動一場“渠道革命”，結果下游渠道的變化導致上游生產廠商產生巨大的不適應，“牛鞭效應”顯現，導致生產經營受到極大的影響，甚至造成不必要的損失。
    鏡頭五：渠道戰(zhàn)略拒絕“暴力化”執(zhí)行。
    很多農資廠商習慣于以“命令”方式與基層渠道對話，并采取“順我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。這只是一種原始的合作意識，而新的形勢下則要有“渠道戰(zhàn)略合作伙伴”意識，具有這種意識對于合作雙方都有意義。
    
解析組織資源和渠道模式
    渠道戰(zhàn)略執(zhí)行的本質是“整合組織資源，對接渠道模式”，因此有必要對“組織資源”與“渠道模式”有一個清晰的認識：
    組織資源
    何謂渠道組織資源？不妨如此概括：渠道價值鏈上（包括生產廠商）各渠道所擁有的、可以服務于營銷的有效資源，包括渠道組織內部資源和外部社會資源。
    組織內部資源包括人力資源、資金資源、實物資源、政策資源、商譽等等，絕不僅限于企業(yè)營銷系統(tǒng)內部的，還有可能來自行政、生產、財務等部門；
    外部社會資源包括社會關系（如與政府、行業(yè)協(xié)會、專家、媒體、消費者等社會力量）、合作伙伴等等。
    渠道模式
    渠道模式的構成要素是多方面的，筆者認為應該包括以下內容：組織模型（渠道力量團隊構成、人力資源等）、流通手段（產品通過什么途徑在渠道流通，如直銷、分銷等）、網點素質（選擇商業(yè)網點標準）、配送方式（如何實現向商家或經銷網絡供貨）、結算方式（支付方式和帳期）、服務模式（如何提供基本服務和增值服務）、促銷手段（促銷的策略、技術、方式等）、渠道信息（信息收集、反饋方式）、管理技術（渠道管理）等“一攬子”內容。
    既然稱之為“模式”，那就是對于該企業(yè)或該企業(yè)產品而言，在操作上有自己特色的、成型的、規(guī)律性的內容，在市場上可以局部復制甚至完全復制的操作程序、運作方法或管理流程。
   
解決好渠道模式對接問題
    渠道模式的非良性對接，是渠道沖突的最基本表現形式，而化解這種渠道模式沖突的切入點則是全面整合渠道組織資源，向執(zhí)行層、基層提供一種“貼身化”服務，以促進他們盡可能完美地執(zhí)行生產商的渠道戰(zhàn)略。
    “貼身化”服務
    那就是在傳統(tǒng)渠道管理職能的基礎上，增加或強化動員、教育、培訓等組織溝通職能，并在此基礎上通過協(xié)助、支持、激勵等措施，推動執(zhí)行層、基層渠道力量執(zhí)行渠道戰(zhàn)略。
    從管理角度講，渠道管理不僅包括計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督、控制等基本職能，還包括組織溝通職能，以及組織援助平臺，以使渠道戰(zhàn)略執(zhí)行起來不偏離軌道。這是很多生產廠商都容易忽略的問題，因為他們習慣于至上而下的“傳達”或以文件形式下達的“銷售命令”，而忽略了執(zhí)行層、基層渠道力量的戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)境、執(zhí)行能力、執(zhí)行積極性。
    在這種“貼身式”服務模式下，生產廠商可能要針對不同的渠道力量扮演三種不同角色：保姆、教練、顧問。當然，生產商具體扮演那種角色，要取決于執(zhí)行層或基層執(zhí)行渠道戰(zhàn)略的能力，這也是一種戰(zhàn)略協(xié)同。
    三種角色適用于不同渠道力量，并提供不同的服務： 第一， 保姆式服務，針對能力、素質極其低下的渠道商，尤其是那些規(guī)模小、新成立的渠道力量 ，進行長期指導，并長期跟蹤、管理。 第二，教練式服務，針對能力、素質適中的渠道商，多為發(fā)展中的渠道力量，進行短期強化指導與階段性跟蹤、管理。 第三，顧問式服務，針對 能力、素質較高的渠道商，多為成熟的渠道力量，提供“應召”和“主動”結合式的服務，并進行宏觀調控。
    農資廠商整合組織資源應該先從企業(yè)內部做起，然后再對外整合，這就是“攘外必先安內”。同時，不但要整合上游資源，還要整合下游渠道資源，發(fā)揮最大的整合效應。
   
有效整合組織資源的“四大前提”
    一、組織功能完善。衡量農資廠商或其他渠道力量的組織架構是否合理，不是看部門機構是否其全，關鍵是要看渠道管理職能能否實現。按照職能需要設置組織機構，再根據崗位需求設置渠道管理人員，這對于整個渠道鏈都具有指導意義。這是生產廠商對渠道鏈下游各環(huán)節(jié)“說話”時，有相對應的接洽部門或人員，不至于只是空喊而沒有人去落實。
    二、組織效率提升。組織效率能否提升,關鍵要看幾個重要因素：組織愿景、團隊激勵、渠道政策等方面。這不但要求農資廠商企業(yè)內部具有組織效率，還要向企業(yè)外部渠道力量提供提升組織效率的能量“因子”，諸如為建立銷售激勵體系、為經銷商制定業(yè)務代表薪酬制度等。只有渠道鏈上每個組織力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。
    三、內部溝通到位。農資廠商開展渠道模式規(guī)劃或轉型，離不開縱向溝通與橫向溝通�？v向溝通就是與渠道價值鏈上各渠道的充分溝通，而橫向溝通則是知生產廠商內部各職能部門之間的深度溝通，溝通要“橫向到邊，縱向到底”，使橫向溝通服務于縱向溝通。
    四、資源整合到位。農資廠商對資源的整合應該是一個立竿見影的“快拳”，這不但是給自己信心，更是給渠道鏈執(zhí)行層、基層以信心，否則必然導致渠道模式的混沌狀態(tài)，甚至導致渠道戰(zhàn)略的失敗。其實，這也是一個資源調度和應用問題，必須把有效資源輸出給執(zhí)行層、基層渠道力量。

學習了，學習了！

文章深入，樓主是戰(zhàn)略專家啊