農(nóng)資廠商：別讓渠道戰(zhàn)略“跑偏”

    農(nóng)資廠商渠道戰(zhàn)略規(guī)劃得井井有條，但到了經(jīng)銷商那里就“走形”，這是農(nóng)資廠商不小的煩惱。渠道戰(zhàn)略執(zhí)行“跑偏”，其本質(zhì)是渠道模式錯(cuò)位，這也是渠道模式?jīng)_突的一種表現(xiàn)形式。渠道模式?jīng)_突主要?jiǎng)右蛴腥齻�(gè)：渠道戰(zhàn)略越位、渠道戰(zhàn)略錯(cuò)位、渠道戰(zhàn)略缺位。
    渠道戰(zhàn)略越位是指農(nóng)資廠商在制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，超越渠道的現(xiàn)有能力，或執(zhí)行渠道戰(zhàn)略時(shí)手伸得過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致對(duì)渠道力量強(qiáng)制性過(guò)強(qiáng)；
    渠道戰(zhàn)略錯(cuò)位則是指渠道戰(zhàn)略的制定脫離市場(chǎng)實(shí)際，缺乏針對(duì)性、實(shí)效性和現(xiàn)實(shí)性；
    渠道戰(zhàn)略缺位是指戰(zhàn)略模糊，沒(méi)有明確的渠道模式，執(zhí)行起來(lái)更是缺乏統(tǒng)一操作規(guī)范，更容易導(dǎo)致渠道混亂。
    那么，誰(shuí)是渠道戰(zhàn)略的“歪曲者”？
   
“罪魁禍?zhǔn)住钡脑搭^
    鏡頭一：農(nóng)資廠商內(nèi)部組織沖突，導(dǎo)致“政令”不暢，渠道戰(zhàn)略在“內(nèi)耗”中被歪曲。
    這種情況很常見(jiàn)，諸如農(nóng)資廠商總部經(jīng)常要設(shè)置這樣兩個(gè)部門：一個(gè)是市場(chǎng)部（或企劃部），一個(gè)是銷售部。這兩部門最容易產(chǎn)生摩擦，市場(chǎng)部擺不正位置，習(xí)慣于高銷售部一頭；銷售部則認(rèn)為市場(chǎng)部是營(yíng)銷組織體系內(nèi)本部門的平行部門，憑什么老是“指手畫(huà)腳”？結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，銷售部可能不能深刻理會(huì)渠道戰(zhàn)略意圖，或者執(zhí)行起來(lái)“我行我素”，對(duì)抗市場(chǎng)部。
    鏡頭二：農(nóng)資廠商的“發(fā)言人”太多，地方銷售勢(shì)力無(wú)所適從。
    這種情況是指農(nóng)資廠商營(yíng)銷組織體系內(nèi)各部門不能與基層“對(duì)口說(shuō)話”，或者總部的多個(gè)部門對(duì)基層渠道“說(shuō)話“，尤其是在市場(chǎng)部和銷售部各有“一套”、各執(zhí)一詞情況下，就會(huì)把作為基層的地方銷售渠道商搞得無(wú)所適從，降低戰(zhàn)略執(zhí)行效率不說(shuō)，還容易產(chǎn)生執(zhí)行上的歧義。
    鏡頭三：“上有政策，下有對(duì)策”，農(nóng)資廠商雖是“強(qiáng)龍”卻難壓“地頭蛇”。
    這種情況多發(fā)于農(nóng)資廠商的渠道戰(zhàn)略（包括渠道模式）觸及基層渠道的切身利益，而生產(chǎn)廠商與這些基層渠道的溝通不足，沒(méi)能明確渠道戰(zhàn)略能夠帶來(lái)的利益與機(jī)會(huì)，沒(méi)有給他們以合理的市場(chǎng)支持，導(dǎo)致基層代理/經(jīng)銷商不愿配合，或簡(jiǎn)單應(yīng)付性的配合，使渠道戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)走了樣。這就是“矮子”打倒“巨人”的原因，這種情況下渠道戰(zhàn)略也就變成了一盤(pán)難以下完的“棋”。
    鏡頭四：“樹(shù)根”不動(dòng)，搖“樹(shù)梢”，結(jié)果白“搖晃”。
    農(nóng)資廠商在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備，或者在原來(lái)的組織體系下，就想發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“渠道革命”，結(jié)果下游渠道的變化導(dǎo)致上游生產(chǎn)廠商產(chǎn)生巨大的不適應(yīng)，“牛鞭效應(yīng)”顯現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受到極大的影響，甚至造成不必要的損失。
    鏡頭五：渠道戰(zhàn)略拒絕“暴力化”執(zhí)行。
    很多農(nóng)資廠商習(xí)慣于以“命令”方式與基層渠道對(duì)話，并采取“順我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。這只是一種原始的合作意識(shí)，而新的形勢(shì)下則要有“渠道戰(zhàn)略合作伙伴”意識(shí)，具有這種意識(shí)對(duì)于合作雙方都有意義。
    
解析組織資源和渠道模式
    渠道戰(zhàn)略執(zhí)行的本質(zhì)是“整合組織資源，對(duì)接渠道模式”，因此有必要對(duì)“組織資源”與“渠道模式”有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)：
    組織資源
    何謂渠道組織資源？不妨如此概括：渠道價(jià)值鏈上（包括生產(chǎn)廠商）各渠道所擁有的、可以服務(wù)于營(yíng)銷的有效資源，包括渠道組織內(nèi)部資源和外部社會(huì)資源。
    組織內(nèi)部資源包括人力資源、資金資源、實(shí)物資源、政策資源、商譽(yù)等等，絕不僅限于企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部的，還有可能來(lái)自行政、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門；
    外部社會(huì)資源包括社會(huì)關(guān)系（如與政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、專家、媒體、消費(fèi)者等社會(huì)力量）、合作伙伴等等。
    渠道模式
    渠道模式的構(gòu)成要素是多方面的，筆者認(rèn)為應(yīng)該包括以下內(nèi)容：組織模型（渠道力量團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、人力資源等）、流通手段（產(chǎn)品通過(guò)什么途徑在渠道流通，如直銷、分銷等）、網(wǎng)點(diǎn)素質(zhì)（選擇商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)）、配送方式（如何實(shí)現(xiàn)向商家或經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)供貨）、結(jié)算方式（支付方式和帳期）、服務(wù)模式（如何提供基本服務(wù)和增值服務(wù)）、促銷手段（促銷的策略、技術(shù)、方式等）、渠道信息（信息收集、反饋方式）、管理技術(shù)（渠道管理）等“一攬子”內(nèi)容。
    既然稱之為“模式”，那就是對(duì)于該企業(yè)或該企業(yè)產(chǎn)品而言，在操作上有自己特色的、成型的、規(guī)律性的內(nèi)容，在市場(chǎng)上可以局部復(fù)制甚至完全復(fù)制的操作程序、運(yùn)作方法或管理流程。
   
解決好渠道模式對(duì)接問(wèn)題
    渠道模式的非良性對(duì)接，是渠道沖突的最基本表現(xiàn)形式，而化解這種渠道模式?jīng)_突的切入點(diǎn)則是全面整合渠道組織資源，向執(zhí)行層、基層提供一種“貼身化”服務(wù)，以促進(jìn)他們盡可能完美地執(zhí)行生產(chǎn)商的渠道戰(zhàn)略。
    “貼身化”服務(wù)
    那就是在傳統(tǒng)渠道管理職能的基礎(chǔ)上，增加或強(qiáng)化動(dòng)員、教育、培訓(xùn)等組織溝通職能，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)協(xié)助、支持、激勵(lì)等措施，推動(dòng)執(zhí)行層、基層渠道力量執(zhí)行渠道戰(zhàn)略。
    從管理角度講，渠道管理不僅包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等基本職能，還包括組織溝通職能，以及組織援助平臺(tái)，以使渠道戰(zhàn)略執(zhí)行起來(lái)不偏離軌道。這是很多生產(chǎn)廠商都容易忽略的問(wèn)題，因?yàn)樗麄兞?xí)慣于至上而下的“傳達(dá)”或以文件形式下達(dá)的“銷售命令”，而忽略了執(zhí)行層、基層渠道力量的戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)境、執(zhí)行能力、執(zhí)行積極性。
    在這種“貼身式”服務(wù)模式下，生產(chǎn)廠商可能要針對(duì)不同的渠道力量扮演三種不同角色：保姆、教練、顧問(wèn)。當(dāng)然，生產(chǎn)商具體扮演那種角色，要取決于執(zhí)行層或基層執(zhí)行渠道戰(zhàn)略的能力，這也是一種戰(zhàn)略協(xié)同。
    三種角色適用于不同渠道力量，并提供不同的服務(wù)： 第一， 保姆式服務(wù)，針對(duì)能力、素質(zhì)極其低下的渠道商，尤其是那些規(guī)模小、新成立的渠道力量 ，進(jìn)行長(zhǎng)期指導(dǎo)，并長(zhǎng)期跟蹤、管理。 第二，教練式服務(wù)，針對(duì)能力、素質(zhì)適中的渠道商，多為發(fā)展中的渠道力量，進(jìn)行短期強(qiáng)化指導(dǎo)與階段性跟蹤、管理。 第三，顧問(wèn)式服務(wù)，針對(duì) 能力、素質(zhì)較高的渠道商，多為成熟的渠道力量，提供“應(yīng)召”和“主動(dòng)”結(jié)合式的服務(wù)，并進(jìn)行宏觀調(diào)控。
    農(nóng)資廠商整合組織資源應(yīng)該先從企業(yè)內(nèi)部做起，然后再對(duì)外整合，這就是“攘外必先安內(nèi)”。同時(shí)，不但要整合上游資源，還要整合下游渠道資源，發(fā)揮最大的整合效應(yīng)。
   
有效整合組織資源的“四大前提”
    一、組織功能完善。衡量農(nóng)資廠商或其他渠道力量的組織架構(gòu)是否合理，不是看部門機(jī)構(gòu)是否其全，關(guān)鍵是要看渠道管理職能能否實(shí)現(xiàn)。按照職能需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，再根據(jù)崗位需求設(shè)置渠道管理人員，這對(duì)于整個(gè)渠道鏈都具有指導(dǎo)意義。這是生產(chǎn)廠商對(duì)渠道鏈下游各環(huán)節(jié)“說(shuō)話”時(shí)，有相對(duì)應(yīng)的接洽部門或人員，不至于只是空喊而沒(méi)有人去落實(shí)。
    二、組織效率提升。組織效率能否提升,關(guān)鍵要看幾個(gè)重要因素：組織愿景、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、渠道政策等方面。這不但要求農(nóng)資廠商企業(yè)內(nèi)部具有組織效率，還要向企業(yè)外部渠道力量提供提升組織效率的能量“因子”，諸如為建立銷售激勵(lì)體系、為經(jīng)銷商制定業(yè)務(wù)代表薪酬制度等。只有渠道鏈上每個(gè)組織力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。
    三、內(nèi)部溝通到位。農(nóng)資廠商開(kāi)展渠道模式規(guī)劃或轉(zhuǎn)型，離不開(kāi)縱向溝通與橫向溝通。縱向溝通就是與渠道價(jià)值鏈上各渠道的充分溝通，而橫向溝通則是知生產(chǎn)廠商內(nèi)部各職能部門之間的深度溝通，溝通要“橫向到邊，縱向到底”，使橫向溝通服務(wù)于縱向溝通。
    四、資源整合到位。農(nóng)資廠商對(duì)資源的整合應(yīng)該是一個(gè)立竿見(jiàn)影的“快拳”，這不但是給自己信心，更是給渠道鏈執(zhí)行層、基層以信心，否則必然導(dǎo)致渠道模式的混沌狀態(tài)，甚至導(dǎo)致渠道戰(zhàn)略的失敗。其實(shí)，這也是一個(gè)資源調(diào)度和應(yīng)用問(wèn)題，必須把有效資源輸出給執(zhí)行層、基層渠道力量。

學(xué)習(xí)了，學(xué)習(xí)了！

文章深入，樓主是戰(zhàn)略專家啊