找原因：中小企業(yè)為何難逃整合“魔咒”

    當(dāng)面對(duì)“企業(yè)重組”或破產(chǎn)的字眼時(shí)，相信是絕大多數(shù)中小農(nóng)資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)主所不愿意看到的。遠(yuǎn)的暫且勿提，單就河南鄭州及周邊縣市、山東青島、德州和安徽合肥周邊區(qū)域。每個(gè)季度或單個(gè)月份都在上演著農(nóng)資公司“你方唱罷我登臺(tái)”的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象。或許某些企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致資金鏈斷裂被迫宣告解散；或者改頭換面重新取一個(gè)名字來(lái)包裝一下自己重新趟進(jìn)農(nóng)資這方湖水。
    然而導(dǎo)致今年企業(yè)集中宣告解散或轉(zhuǎn)行的原因是什么造成的？通過(guò)身邊現(xiàn)實(shí)的例子比對(duì)總結(jié)，筆者以為造成某些中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難最終走向破產(chǎn)或重組的根本因素是由以下諸多企業(yè)內(nèi)部因素所造成的。
    生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面
    1.投機(jī)經(jīng)營(yíng)
    不可否認(rèn)，任何企業(yè)或公司在成立之初往往是以小團(tuán)體的形式出現(xiàn)的。在資本相對(duì)匱乏的階段，如何能快速的獲取第一桶金成為亟需解決的問(wèn)題。
    隨著時(shí)間的推移，團(tuán)隊(duì)的壯大，公司化運(yùn)作便應(yīng)運(yùn)而生了。此時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)者不能單純的考慮如何迅速賺錢了，而是要注重思考如何穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略性問(wèn)題。投機(jī)與經(jīng)營(yíng)的最根本區(qū)別在于獲利的短期性與持續(xù)性，然而一些農(nóng)資經(jīng)營(yíng)者選擇做產(chǎn)品時(shí)更多地是以投機(jī)者的眼光去對(duì)待市場(chǎng)的。當(dāng)聽(tīng)聞其它公司某種配方的產(chǎn)品在該區(qū)域銷售優(yōu)秀時(shí)，不考慮自身特點(diǎn)就套證、借證生產(chǎn)盲目跟風(fēng)上馬。在經(jīng)過(guò)市場(chǎng)銷售考驗(yàn)后，最終乘興而來(lái)、敗興而歸。此時(shí)的公司已經(jīng)傷了“元?dú)狻�，同時(shí)也給此后造成的資金緊張埋下了伏筆。
    2.盲目樂(lè)觀
    中小企業(yè)對(duì)于縣市代理商的依賴程度過(guò)于親密，這也是小企業(yè)的性質(zhì)決定的，本無(wú)可厚非。中小企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品其配方一部分來(lái)自同行之間的交流借鑒，另一部分就來(lái)自代理商所在區(qū)域的效果表現(xiàn)。每年年底農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)都會(huì)向縣市代理商征求第二年產(chǎn)品的配方及銷量預(yù)計(jì)，然而代理商為了爭(zhēng)取到“量大從優(yōu)”的政策，不惜編造數(shù)據(jù)夸大來(lái)年銷量，從而給中小企業(yè)一針興奮劑，導(dǎo)致大量定制生產(chǎn)。真正待到來(lái)年銷售季節(jié)時(shí)，庫(kù)存的產(chǎn)品可能僅消化了原計(jì)劃的35%～40%！這類現(xiàn)象并非杜撰，一些小企業(yè)往往在此方面大跌跟頭。產(chǎn)品銷售不順暢就難以維持日常運(yùn)營(yíng)成本，農(nóng)資經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)激烈日趨白熱化，此舉無(wú)疑給企業(yè)經(jīng)營(yíng)雪上加霜。
   市場(chǎng)（營(yíng)銷）層面
    1.一朝天子一朝臣
    銷售政策欠連貫和持續(xù)性，是損害市場(chǎng)正常運(yùn)作的致命因素。中小企業(yè)最大的特色之一是愛(ài)折騰，總喜歡或者希望用一個(gè)政策贏得滿堂彩的效果。然而市場(chǎng)還是那個(gè)市場(chǎng)，不尊重產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)規(guī)律，把握不準(zhǔn)市場(chǎng)脈搏的行動(dòng)，最終會(huì)落個(gè)一敗涂地的下場(chǎng)。
    現(xiàn)在農(nóng)資市場(chǎng)有一個(gè)比較特殊而又常見(jiàn)的現(xiàn)象，在同一個(gè)區(qū)域針對(duì)不同的經(jīng)銷商出臺(tái)不同的銷售政策，這對(duì)于短時(shí)期內(nèi)刺激代理商的分銷積極性起到了一定的作用，但是如今是信息時(shí)代，同是做農(nóng)藥生意的經(jīng)銷商彼此之間可能存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。給一個(gè)人最惠待遇勢(shì)必會(huì)傷害臨近市場(chǎng)代理商的感情，雖然表面無(wú)動(dòng)于衷，但是在今后的行動(dòng)中會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。
    2.方案變成華麗的許諾
    操作市場(chǎng)，必不可少的是有一套較為完整的市場(chǎng)方案，但是在真正的銷售過(guò)程很多方案內(nèi)容空洞。
    方案是做給代理商看的，它的價(jià)值在于實(shí)用性和可操作性。而不少方案中只有華麗的許諾，這怎么能夠說(shuō)服代理商與公司走下去呢？方案終究是方案，最初許諾的利益往往會(huì)因種種借口而化為泡影，勞碌一年代理商并沒(méi)有從中獲利多少，最先的信任與激情蕩然無(wú)存。
    3.是直面還是回避
    但凡有客戶的市場(chǎng)都會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題，有的公司采取一種真誠(chéng)解決問(wèn)題的態(tài)度，而有的公司則是一種截然相反的做法，回避問(wèn)題、拖延不辦。
    其實(shí)根據(jù)做市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)一句話：有抱怨的客戶大多數(shù)是希望與公司更好地合作下去。倘若以回避的態(tài)度對(duì)待市場(chǎng)上存在的問(wèn)題，用不了多久公司在這里的合作客戶就會(huì)“死掉”。開(kāi)發(fā)維護(hù)一個(gè)市場(chǎng)是比較困難的，搞砸一個(gè)市場(chǎng)是相當(dāng)容易的，中小企業(yè)遇到經(jīng)營(yíng)額上不去時(shí)總會(huì)抱怨客戶數(shù)量少、質(zhì)量差，但是造成這種問(wèn)題的癥結(jié)難道不是企業(yè)自己?jiǎn)幔?br />     文化管理方面
    1.企業(yè)理念散亂
    不少企業(yè)或公司都在倡議“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”，公司出資金組織優(yōu)秀員工去聽(tīng)專場(chǎng)演講。課是聽(tīng)了，回去執(zhí)行的時(shí)候就犯難了，到底是照哪位講師說(shuō)的做呢？古語(yǔ)有曰：盡信書(shū)則不如無(wú)書(shū)。今天聽(tīng)了眾多講師的演講，而沒(méi)有一個(gè)屬于自己的知識(shí)體系，聽(tīng)的越多越容易混淆。身邊有不少是成立七年左右的農(nóng)資公司。經(jīng)營(yíng)理念由最初的歐美模式到后來(lái)的日韓風(fēng)格，再到今天的講師思想。企業(yè)文化一再地?fù)Q了寫(xiě)、寫(xiě)了換，自始至終未能形成屬于自己的一套完整的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)體系。
    在此之所以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化建設(shè)濃筆重墨，是因?yàn)檫@些看似無(wú)形的東西能夠團(tuán)結(jié)和凝聚一個(gè)企業(yè)追隨者的信心。一個(gè)公司除了待遇吸引員工之外，能夠保持團(tuán)隊(duì)凝聚力的往往是一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)方向和企業(yè)文化。
    2.形式重于內(nèi)容
    開(kāi)會(huì)，無(wú)論是企事業(yè)單位還是社會(huì)團(tuán)體，為此所消耗的時(shí)間不在少數(shù)。中小企業(yè)的會(huì)議也已成為日常工作中不可或缺的一個(gè)重要組成部分�！靶�問(wèn)題、開(kāi)大會(huì)、議題繁瑣、發(fā)言冗雜”，等到臨近下班時(shí)候才發(fā)現(xiàn)開(kāi)會(huì)的真正問(wèn)題卻沒(méi)有解決，無(wú)奈之下加班往往成了唯一的選擇。該現(xiàn)象看似員工非常努力時(shí)常加班工作，但是它的實(shí)際效率卻總上不去，整天以一副工作狀而努力著，逐漸形成了“上班閑聊下班加班”的工作氛圍。如此的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)如何能夠步入快車道？
    3.嫡出與庶出
    農(nóng)資公司在成立之初，發(fā)起人之間要么有血緣關(guān)系要么有某種親情關(guān)系。在日常經(jīng)營(yíng)中公司的主要部門(mén)往往是以這些與老板親密無(wú)間的“內(nèi)人”充任，外來(lái)的新員工想融入這個(gè)隊(duì)伍難度可想而知。正是由于不是“自己人”的緣故，在制定某些銷售政策時(shí)，表面上都一樣，但某些人手中會(huì)有一些“便宜決斷”的特殊權(quán)力。同樣的產(chǎn)品可能不同的銷售人員報(bào)出的底價(jià)就會(huì)不一樣，這給急需要一番成績(jī)的“庶出”員工而言心里多少一點(diǎn)陰云。記得一位管理者曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：公司要在發(fā)展中突破瓶頸，就要少一點(diǎn)私人感情，多一些公平公正。無(wú)論農(nóng)資企業(yè)還是其他行業(yè)，家庭式經(jīng)營(yíng)占到了36．67%，然而對(duì)外形人員的不信任，對(duì)嫡出與庶出員工的待遇不盡相同，在政策制定時(shí)的“愛(ài)心偏袒”，都是影響中小企業(yè)在今后發(fā)展過(guò)程中的“裹腳布”。
    “奶酪”究竟是被誰(shuí)奪去的？經(jīng)過(guò)諸多內(nèi)在因素的分析，不難發(fā)現(xiàn)真正導(dǎo)致利潤(rùn)減少、企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的最終原因是自己造成的，就像一只鮮亮的蘋(píng)果，倘若沒(méi)有內(nèi)在變質(zhì)就不會(huì)有外在的腐爛。
    中小企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中更要認(rèn)清自己現(xiàn)在所處的實(shí)際環(huán)境，不盲目、不攀比、不虛榮、不折騰，采取精耕細(xì)作、步步為營(yíng)的指導(dǎo)方針，維護(hù)、保障合作者既得的利益，客戶是沒(méi)有理由不與之合作下去的。在此行業(yè)大整合的背景下，中小企業(yè)要認(rèn)真反思，積極糾正自身所存在的致命弊端；其次是縮小市場(chǎng)現(xiàn)有份額，優(yōu)化客戶分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行資本重組，與有實(shí)力的大型企業(yè)采取“優(yōu)勢(shì)合作”以全新子公司的形式出現(xiàn)，重整舊山河。

不錯(cuò)，學(xué)習(xí)了