大經(jīng)銷商如何成功“反圍剿”？

    在利益對決廠商近博中，一些過分的經(jīng)銷商成了廠家“卸磨殺驢”的犧牲品。但更多的大客戶毅然決然與廠家展開了較量，在這里面，有的大客戶因為失去賴以依靠的品牌和產(chǎn)品而日漸衰微，而有些大客戶卻能縱橫捭闔，游刃有余，在與廠家博弈的過程中，總結(jié)出“反殺”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們分別來看幾個案例：
    競技廠家，大客戶成功“反圍剿”
    案例1：扳倒廠家營銷員的經(jīng)銷商老李
    經(jīng)銷商老李，曾遭遇過一廠家的“砍殺”，但他沉著冷靜，快速行動，最終有驚無險，巧妙化解。
    說穿了，老李那次之所以被“彈劾”，就是因為不太“聽話”。當(dāng)時廠家派來的營銷人員對市場情況不了解，瞎指揮，只會在月底時來催款和壓貨，這引起了老李的強(qiáng)烈不滿，因此，面對工作浮在表面，而又不干實際工作的這位營銷“老油子”，老李有一種說不出的反感。
    這本來也沒什么，畢竟自己靠這家企業(yè)的產(chǎn)品活得有滋有味，事業(yè)也日漸做大�？上氩坏降氖�，有一天他突然接到企業(yè)銷售管理部門的電話，通知他來企業(yè)一趟，聽對方聲音，老李感到有點意外，但也意識到自己有可能中了“暗箭”。事不宜遲，老李快馬加鞭，驅(qū)車前往公司，在第一時間內(nèi)趕到企業(yè)，負(fù)責(zé)片區(qū)銷售的張經(jīng)理接見了他，告訴他，業(yè)務(wù)人員及下游客戶對老李很有意見，銷量增長太慢，配合也不太好，現(xiàn)在業(yè)務(wù)員又重新找了一家客戶，準(zhǔn)備兩家一起運(yùn)作。
    聽到這些，老李一下子就明白了，但他沒有急于爭論，而是一五一十地給經(jīng)理分析了業(yè)務(wù)員在其市場的具體表現(xiàn)，以及自己對下游客戶掌握及其良好的客情關(guān)系處理，并委婉地表達(dá)了業(yè)務(wù)員有“泄私憤”的嫌疑。然后，老李又跟張經(jīng)理分析了兩家并行的壞處，必然是“鷸蚌相爭，漁翁得利”，被競爭對手鉆空子，張經(jīng)理好像有所感悟，最后，老李建議張經(jīng)理親自到市場上去看看，張經(jīng)理答應(yīng)了。同時，老李還告訴張經(jīng)理，如果有一個得力的業(yè)務(wù)員，幫助自己做渠道精耕，他保證每月都會有不低于10%的銷量增長，聽到每月都能夠增長的承諾。本來就擔(dān)心作為公司大戶老李“撂挑子”的張經(jīng)理，經(jīng)過一番慎重考慮，答應(yīng)了老李的要求，不僅不再重新設(shè)置新客戶，而且，還給他重新?lián)Q了一個業(yè)務(wù)員。
    就這樣，老李打贏了這次“反圍剿”，不僅自己沒被整掉，而且，還乘機(jī)整掉了敷衍了事的業(yè)務(wù)員，老李感覺大快人心。
    案例2：手握兩張牌的品牌運(yùn)營商老孫
    老孫是河南鄭州為數(shù)不多的品牌運(yùn)營商，之所以稱他為品牌運(yùn)營商，是因為除了代理幾個著名品牌的產(chǎn)品外，其還擁有自己開發(fā)的品牌，以及幾年前注冊的自主品牌。這其實還起源于幾年前一次“被殺”的經(jīng)歷。
    三年前，老孫曾代理了全國某著名飲料廠家的系列產(chǎn)品，且為省級代理，經(jīng)過兩年多的市場運(yùn)作，憑借著老孫龐大的網(wǎng)絡(luò)體系，該系列產(chǎn)品一飛沖天，從零開始，一直到年銷售額3個多億�？呻S著競爭對手的進(jìn)入，老孫也面臨著增長的瓶頸，也曾困惑過，意想不到的是，到了第三年，廠家竟然背著他，在沒有任何跡象的情況下，悄然又在其他地市開發(fā)了兩個新經(jīng)銷商，并且直到新客戶要打款拉貨了，廠家營銷人員才告訴他，他震驚了，也很憤怒。
    但產(chǎn)品是人家的，品牌也是人家的，自己又有什么辦法呢？思前想后，老孫決定不能蠻干，否則，吃虧的畢竟還是自己，以己之力，與實力、品牌力強(qiáng)大的廠家抗衡，無異于以卵擊石，老孫決定走一條自救之路。
    于是，他私下開始拓展其他產(chǎn)品，最后他選擇了某著名酒企作為合作對象，并開發(fā)了兩款屬于自己品牌的產(chǎn)品，以防廠家釜底抽薪，他自己也成立了兩支隊伍，獨(dú)立運(yùn)營。由于老孫的團(tuán)隊精明能干，新操作的品牌酒很快就有了較大的起色，老孫擺脫了單純依靠某一產(chǎn)品發(fā)展的不利狀況。同時，兩支產(chǎn)品較有季節(jié)互補(bǔ)性，渠道也可以互為利用，因此，二者相得益彰，銷量較為穩(wěn)定。
    而經(jīng)過半年的運(yùn)作，飲料廠家也發(fā)現(xiàn)，由于老孫人緣較好，原來很多地市在他這里進(jìn)貨的分銷商、終端商，仍然選擇在這里進(jìn)貨，新經(jīng)銷商沒有辦法，只有低于老孫的價格出售以招徠客戶，導(dǎo)致價格體系一片混亂。借此機(jī)會，老孫向廠家進(jìn)行投訴，由于新經(jīng)銷商的設(shè)立并沒有帶來多大的改觀，并且價格秩序遭到了破壞，于是，在進(jìn)行了一番權(quán)衡后，該飲料廠家從長計議，進(jìn)行收權(quán)，于是廠家的總經(jīng)銷權(quán)又回到了老孫的手中。
    接受此教訓(xùn)，老孫通過OEM模式，貼牌生產(chǎn)了自己的品牌白酒。此外，2009年老孫的飲料廠破土動工，一款打有自己商標(biāo)的石榴汁系列飲品“破土而出”。老孫的戰(zhàn)略意圖很明顯，除了擁有自己的實業(yè)，以充分利用自己的各種市場資源外，另一個目的，也許就是提防廠家的“過河拆橋”。老孫認(rèn)為，只有品牌掌握在自己的手里，才能免除被“荼毒”的命運(yùn)。
    案例3：善于上下溝通的經(jīng)銷商大宋
    三十出頭的大宋，經(jīng)銷某品牌啤酒已經(jīng)5個年頭了。在這幾年當(dāng)中，借助啤酒產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)，大宋也發(fā)了些小財，車輛也從一輛機(jī)動三輪到目前的三輛貨卡，加上后勤人員、業(yè)務(wù)員、配送司機(jī)，也有十幾人的隊伍了，雖然是縣級市場，不過，能有此業(yè)績表現(xiàn)也算不錯。但沒有想到的是，前不久啤酒廠家來人，告訴他公司推行全面深度分銷戰(zhàn)術(shù)，要將其銷售的區(qū)域縮小，再開發(fā)新的分銷商來運(yùn)作，以提升市場的整體銷量。
    聽到廠家營銷人員的話，大宋著急了，這個縣級市場不到100萬人口，現(xiàn)在一個月1500噸的銷量，已經(jīng)不少了呀，自己的三輛配送車甚至有時還會有些松閑，可廠家為何還要“瓦解”自己呢？百思不得其解的他，決定親自到廠家去一趟，看看到底是怎么回事？
    在沒有去廠家之前，大宋把廠家的業(yè)務(wù)員小王叫到一起，吃了一頓便飯，幾杯啤酒下肚，小王便向大宋說了心里話。其實，他也不想這么干，可上頭，也就是新來的銷售總監(jiān)急于出業(yè)績，新市場開發(fā)又需要過程，因此，從成熟的老市場、老客戶下手比較容易起量，采取密集分銷（也就是設(shè)立多個經(jīng)銷商），目的也就在于此。大宋了解到這些情況后，一邊告訴小王要多向公司說好話，一邊思考如果去見公司新來的領(lǐng)導(dǎo)。
    第二天上午，大宋從銀行取出20萬元，加上近幾天的賬款，合計30萬元，去了啤酒公司。見到新任銷售總監(jiān)后，大宋首先肯定和贊賞了公司采取深度分銷的戰(zhàn)略方向是多么英明，對此自己堅決支持，在獲得領(lǐng)導(dǎo)對自己表態(tài)的肯定后，大宋又聲情并茂地把經(jīng)銷五年企業(yè)產(chǎn)品的風(fēng)雨歷程一五一十地告訴給這位新總監(jiān)，最后提出，雖然很贊成密集分銷，以及采取分銷的模式，但他進(jìn)一步引申，采取深度分銷要注意深而不銷、深而亂銷及其產(chǎn)生根源，最后，重述如果盲目設(shè)立分銷商，有可能導(dǎo)致市場價格體系混亂，最后禍害市場的結(jié)局。
    當(dāng)銷售總監(jiān)問他如何才能讓老客戶，尤其是大客戶快速上量的招數(shù)時，大宋表達(dá)了自己的看法，設(shè)分銷商是可以的，渠道下沉及決戰(zhàn)終端、決勝終端都是發(fā)展趨勢，但建議由廠家營銷人員協(xié)助經(jīng)銷商來做這個工作，這樣的好處是可以有計劃、分區(qū)域進(jìn)行設(shè)置。同時，又因為自己比較了解下游客戶，這樣設(shè)立的分銷商可以有效進(jìn)行控制，避免失控讓價格秩序遭到破壞。最后，大宋還把以前當(dāng)?shù)匾粋�品牌，由于無序、盲目設(shè)立大量分銷商，最后造成產(chǎn)品雖好，但由于產(chǎn)品透明、價格透明、價格亂，沒有利潤等，而無人愿意經(jīng)銷這樣一個尷尬案例講個總監(jiān)聽，銷售總監(jiān)聽了連連點頭。
    最后，大宋把隨身帶來的30萬元當(dāng)著總監(jiān)的面，交給了企業(yè)，并承諾回去后，馬上要開展分銷商的選擇和設(shè)立工作，銷量也一定會逐步提升。最后，在友好的氣氛中，大宋與銷售總監(jiān)握手告別，大宋終于避免了被“拆分”的結(jié)局。
    大客戶：拒做任人宰割的羔羊
    幸福的廠商關(guān)系都是相似的，而不幸則各有各的不同。就如上面的三則案例，雖然“殺大戶”的緣由不同，但“反殺”的方法卻還是能夠總結(jié)出來一些的。
    面對殺戮，不做任人宰割的羔羊
    人善被人欺，馬善被人騎。面對廠家的高壓政策，作為經(jīng)銷商要善于和敢于傾訴。
    在廠商合作當(dāng)中，總有一些營銷人員，狐假虎威，憑借個人好惡，假傳“圣旨”，甚至隨便砍殺客戶。一家著名企業(yè)集團(tuán)邀請筆者講課時，該企業(yè)營銷負(fù)責(zé)人就曾特意告訴筆者，要引導(dǎo)營銷員，不要憑個人義氣和好惡隨便決定客戶的“生殺予奪”，就也從一個層面說明了這家企業(yè)存在的亂殺、亂砍客戶現(xiàn)象的嚴(yán)重性。
    因此，經(jīng)銷商面對這種企業(yè)和營銷員，要敢于向企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)自己的做法和意見，甚至有時要不惜冒越級的“罪名”，避免自己被“抹了脖子”，還不知道是怎么“死”的。案例一中的老李，面對營銷人員的無理中傷，沒有軟弱，而是通過上訪廠家主管經(jīng)理的方式，讓上級了解清楚自己的現(xiàn)實情況，尤其是市場情況，并主動邀請企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自實地去看，以進(jìn)行“驗證”，從而在“申冤”的同時，讓自己得到了公正的待遇。
    時刻做好準(zhǔn)備，不要相信“狼會愛上羊”
    廠商關(guān)系，是一種博弈，也是一種較量。
    當(dāng)一方對另一方來講沒有價值的時候，往往也就是彼此分手的時候，而經(jīng)銷商的價值對于廠家來講，不同的市場發(fā)展階段，其作用是不一樣的。比如，有的廠家利用大戶，僅僅是想借渠澆水，一旦目的達(dá)到，總想著有朝一日過河拆橋，以獲取更大的銷量和效益，這其實很好理解，任何廠家大都如此，但對于經(jīng)銷商來講，就不這么簡單了。辛辛苦苦打下來的江山，現(xiàn)在卻要拱手交給別人，心不甘呀，可又有什么辦法呢？實力和規(guī)模就是這么不對等。
    這種情況下，經(jīng)銷商應(yīng)該怎么辦？方法有一個，那就是留一手，也就是給自己留條退路。案例二中的老孫，面對廠家的無情，沒有氣餒，沒有怨天尤人，而是兵來將擋，水來土掩，通過拓展產(chǎn)品線，即重新代理互補(bǔ)型新產(chǎn)品，既不冒犯廠家，也給自己留了一個生路，也由此讓廠家知道，并不是離開你廠家，我這日子就沒法過了。天救自救者，通過老孫靈活的周旋，以及代理其他產(chǎn)品，實施自己獨(dú)立開發(fā)產(chǎn)品，以及后來的擁有實業(yè)和自主品牌，一步步由被動到主動，最終掌握了自己的命運(yùn)，這是眾多經(jīng)銷商可以借鑒和學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和樣板。
    與企業(yè)雙向溝通，保持良好的廠商關(guān)系
    筆者發(fā)現(xiàn)，很多廠商之所以出現(xiàn)矛盾和糾紛，很多經(jīng)銷商之所以成為“替罪羊”和“冤死鬼”，很多時候都是由疏于與企業(yè)溝通，或溝通不到位，以致產(chǎn)生誤解造成的。有些是因為銷售負(fù)責(zé)人不了解市場，不了解客戶，隨意瞎指揮造成的，或者別的原因，比如案例中新任領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)壓力等等。
    因此，面對以上情形，如果不能正確、雙向、互動溝通，就難免出現(xiàn)誤解糾紛、裂痕加深，最后互相拆臺、兩敗俱傷的結(jié)局。案例三中，大宋面臨市場被“分解”的壓力，沒有跟廠家進(jìn)行無謂的爭執(zhí)，而是先跟業(yè)務(wù)員進(jìn)行溝通，然后主動到企業(yè)與銷售負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，通過交流，讓廠家人員了解自己的心跡。人都是有感情的動物，通過打動領(lǐng)導(dǎo)，以及主動尋求改變，支持領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)行深度分銷等，最終扭轉(zhuǎn)了看似已成定局的頹勢，從而讓市場變化一步步按照自己的設(shè)想來推進(jìn)。因此，保持跟企業(yè)上下的有效溝通，是經(jīng)銷商避免自己受傷害的保障之一。
    經(jīng)銷商反“被殺”注意事項
    在積極應(yīng)對的同時，經(jīng)銷商反“被殺”也要注意以下幾點：
    避免跟企業(yè)發(fā)生正面沖突
    如果經(jīng)銷商遇到不負(fù)責(zé)任的營銷人員，不要急著跟他們爭辯，以防讓事情變得更糟，而應(yīng)該象案例中的老李一樣學(xué)會曲徑通幽，通過上訪的方式，不僅讓企業(yè)了解自己，還讓不稱職的業(yè)務(wù)員“倒臺”。
    不要忽視小角色
    縣官不如縣管，一些大客戶被殺，有時跟一些業(yè)務(wù)員不能控制經(jīng)銷商，有時又被大客戶瞧不起，甚至遇到一些“威脅”，不斷被客戶不停地要政策所困擾等諸多原因有關(guān)，他們壓力和受氣超過一定的限度，便會不停地向領(lǐng)導(dǎo)打小報告，訴說經(jīng)銷商的種種不是，甚至羅織“罪名”，“謬誤被重復(fù)一千遍就成了真理”，受了蒙蔽的領(lǐng)導(dǎo)痛下殺手也就不足為奇了。
    因此，不論自己的銷量有多大，經(jīng)銷商都要善待廠家基層營銷人員，與他們良好溝通，像對待自己人一樣，把他們作為兄弟、伙伴，只有這樣，企業(yè)一有風(fēng)吹草動，業(yè)務(wù)員才能向著自己，從而避免遭受不公正對待。
    吃著碗里的，也不妨看著鍋里的
    廠商是一種利益關(guān)系，天底下沒有不散的宴席。尤其是企業(yè)，鐵打的營盤，流水的營銷員，在“一朝天子一朝臣”的狀況下，作為經(jīng)銷商，不論你的實力有多大，銷量有多高，都要居安思危，樹立一種危機(jī)意識，只有象案例二中的老孫，手中握有兩張牌，才能游刃有余，巧妙處理與廠家的關(guān)系。
    因此，作為經(jīng)銷商，萬不可將“雞蛋放在一個籃子里”，只有手中有了其他品牌或產(chǎn)品，才能真正把握命運(yùn)，而不被別人牽著鼻子走。
    保持溝通，了解領(lǐng)導(dǎo)的需求
    當(dāng)然，要想不受廠家“殺戮”，經(jīng)銷商還要學(xué)會與企業(yè)各級營銷人員進(jìn)行充分而有效的溝通。
    首先要跟業(yè)務(wù)員進(jìn)行充分溝通，取得他們的大力支持，千萬不要“拿村長不當(dāng)干部”，小角色最容易攪局。同時，還要保持與上級主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通，既讓業(yè)務(wù)員不敢小瞧自己，也避免自己受蒙蔽。對于不想受氣的經(jīng)銷商來講，有時主管領(lǐng)導(dǎo)就是自己的上帝。他們往往掌握著客戶的生殺大權(quán)，因此，要理解他們，盡量“迎合”這些領(lǐng)導(dǎo)。而要想“討好”領(lǐng)導(dǎo)，就必須要了解和洞察他們的需求，比如，要響應(yīng)企業(yè)的營銷號召，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新客戶，積極推廣新產(chǎn)品，終端活動執(zhí)行力要強(qiáng)，不斷提升自己的銷量等等，只有掌握了領(lǐng)導(dǎo)的需求，才能受他們歡迎，才能更好地左右逢源。
    總之，面對廠家的打壓和“砍殺”，作為經(jīng)銷商不能意氣行事，也不能急于下結(jié)論，只有找到問題所在，及時與企業(yè)進(jìn)行溝通與交流，消除誤會，經(jīng)銷商才能避免被“錯殺”的風(fēng)險。同時，作為經(jīng)銷商，更要增強(qiáng)自己的核心競爭力，打造團(tuán)隊，構(gòu)建完善的網(wǎng)絡(luò)體系，狠抓服務(wù)與客情，多品牌互補(bǔ)運(yùn)行，只有這樣，經(jīng)銷商才能在與廠家的博弈中，不卑不亢，最終獲取與廠家交手的“主動權(quán)”，從而爭取更好的經(jīng)營條件與市場支持，更有力量地有效反“被殺”。（責(zé)任編輯：周潔）