農(nóng)藥企業(yè)：慎對內(nèi)部銷售買斷制

　　不久前筆者去一些企業(yè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)對銷售買斷制表現(xiàn)出了濃厚的興趣。一些企業(yè)推行銷售買斷制起到了一定的作用，例如銷售業(yè)績得到了提升，庫存明顯減少，銷售人員的積極性被調(diào)動起來，管理費用也有所下降。這種情況對于面臨銷售疲軟局面的企業(yè)，無疑是好事。然而，聽了有關(guān)企業(yè)的介紹后，筆者產(chǎn)生了疑問：銷售買斷制所帶來的銷售繁榮能否長期維持？對企業(yè)的管理工作又會提出怎樣的要求？思考這些問題，筆者認(rèn)為，銷售買斷制的推行對企業(yè)銷售工作既可能是一針強(qiáng)心劑，也可能隱含著巨大的管理風(fēng)險，如果處理不當(dāng)，將會給企業(yè)帶來諸多后遺癥。因此，應(yīng)持慎重的態(tài)度。
　　實施保障
　　銷售買斷制是指企業(yè)內(nèi)部推行的由銷售人員或分支機(jī)構(gòu)買斷企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行獨立銷售的管理制度。這種制度的實施使得企業(yè)的銷售管理活動大為簡化，企業(yè)只要明確給出產(chǎn)品底價，銷售人員會最大限度地調(diào)動自己的社會關(guān)系和發(fā)揮個人能力去搞好銷售工作。這種制度也使銷售人員擁有最大限度的銷售自主權(quán)，而且許多企業(yè)在價格政策上提供了十分寬松的條款，銷售人員具有一定的定價自主權(quán)，從而使這種制度具有更大的吸引力。
　　銷售買斷制的實質(zhì)是一種高額報酬制度。銷售人員只要肯冒風(fēng)險，愿意投入，自身又具備一定的能力，能夠把產(chǎn)品銷售出去，就一定會獲得高額的回報。一些推行銷售買斷制的企業(yè)，明星銷售人員的年報酬可達(dá)10 多萬元，甚至上百萬元。從一些企業(yè)的實踐來看，銷售買斷制之所以能夠得到較為平穩(wěn)的貫徹，主要有以下幾點原因：
　　1．企業(yè)擁有較為過硬的產(chǎn)品及其系列。銷售人員買斷這些產(chǎn)品，后顧之憂較少，不會同客戶打過多的“嘴官司”。這實際上降低了銷售人員的經(jīng)營風(fēng)險，因而有可能增加其對企業(yè)的依賴感。
　　2．企業(yè)制定了較為嚴(yán)格的管理規(guī)則。通過這些規(guī)則對一些出格的或破壞銷售秩序的行為進(jìn)行處罰，是確保銷售買斷制得到貫徹的基本條件。事實上，有不少推行銷售買斷制的企業(yè)，都制定了非常嚴(yán)厲的懲罰性措施，銷售人員都能明白破壞這些規(guī)則的后果，因而不敢輕易地”以身試法”，自斷財路。
　　3．企業(yè)的促銷和服務(wù)支持也是銷售買斷制平穩(wěn)運行的重要保證。在這種制度下，銷售很大程度上轉(zhuǎn)化為銷售人員的個人行為，然而單靠銷售人員的個人能力，很可能會在促銷和服務(wù)方面面臨較大的困難。企業(yè)在這些方面加大力度，對于銷售人員的工作將是很大的支持，也會激發(fā)銷售人員的工作熱情。
　　4．企業(yè)實施的福利保障增加了銷售人員的依賴感和安全感。許多企業(yè)仍舊保留銷售人員的各種福利，如住房、醫(yī)療保障等，從而使銷售人員能夠以比較穩(wěn)定的心態(tài)進(jìn)行市場開拓。
　　可能引發(fā)的問題
　　綜上所述，銷售買斷制能夠產(chǎn)生一定的成效，是多種因素相互作用的結(jié)果。其關(guān)鍵是要創(chuàng)造一些條件，確保企業(yè)具備明顯的優(yōu)勢，從而使銷售人員不得不依賴企業(yè)，盡管他們擁有相當(dāng)大的自主權(quán)。然而必須指出，在買方市場條件下，企業(yè)的優(yōu)勢地位并不一定能夠永遠(yuǎn)得以保持，強(qiáng)大的競爭壓力會給銷售買斷制的運行帶來許多不穩(wěn)定因素。尤其是一些企業(yè)在銷售疲軟、其他銷售手段不見效的情況下推行銷售買斷制，買斷制本身的局限性使企業(yè)面臨的管理風(fēng)險加大。在這種情況下，一時的繁榮并不能消除其負(fù)面的影響和潛在的危機(jī)。
　　1．推行銷售買斷制，使企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作面臨困難。一般來說，市場越復(fù)雜，競爭越激烈，銷售越困難，就越要求企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理工作，以應(yīng)付來自企業(yè)內(nèi)外的挑戰(zhàn)。然而建立在銷售人員相互分散、獨立經(jīng)營之上的銷售買斷制，實際上意味著企業(yè)在很大程度上放松了對銷售工作的控制。顯然，在銷售人員的經(jīng)營風(fēng)險不斷加大的情況下，企業(yè)的管理風(fēng)險也在加大。當(dāng)銷售人員為個人利益而奮斗的時候，讓他們更多地從企業(yè)整體的角度考慮問題將是困難的。
　　2．推行銷售買斷制，很容易帶來管理秩序的混亂。在市場形勢不利于企業(yè)的情況下，銷售人員很容易為了個人利益違背企業(yè)的銷售制度或規(guī)定，在未經(jīng)允許的情況下侵入他人的市場。最糟糕的是，銷售管理層又會在相當(dāng)程度上容忍這種事情的發(fā)生。這就帶來如下問題：第一，銷售人員之間矛盾增加，沖突頻繁，管理和協(xié)調(diào)更為困難；第二，客戶將會接收到互不相同的信息或承諾，尤其是價格上的不統(tǒng)一，很容易使客戶無所適從，并影響到對企業(yè)的信心。更為嚴(yán)重的是，一些銷售人員為了追求短期利益，通過欺騙、賄賂的手段贏得合同，直接損害了公司的形象。還有的銷售人員勾結(jié)外部力量，趁機(jī)侵害企業(yè)的利益。這種情況會使企業(yè)雪上加霜。
　　3．推行銷售買斷制，會使企業(yè)的服務(wù)體系受到?jīng)_擊。在銷售買斷制下，銷售人員關(guān)心更多的是個人利益能否實現(xiàn)，如合同是否順利簽訂、回款能否及時到位等。至于對客戶的服務(wù)承諾，以及服務(wù)工作做得如何，并不一定是銷售人員考慮的首要問題。這種情況使得企業(yè)的“一次性客戶”增多，客戶的抱怨增加，并危及企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。如何把銷售工作和服務(wù)工作有機(jī)地統(tǒng)一起來，是銷售買斷制面臨的一大問題。
　　4．推行銷售買斷制，會導(dǎo)致銷售隊伍的不穩(wěn)定。銷售人員各自為戰(zhàn)，企業(yè)對他們的關(guān)心和指導(dǎo)少了，很容易使銷售人員人心渙散。雖然企業(yè)會涌現(xiàn)出一些明星銷售人員，他們有能力、有經(jīng)驗、有關(guān)系，也有相對鞏固的市場和不錯的業(yè)績，但大多數(shù)銷售人員可能不會如此幸運，他們承受市場風(fēng)險的能力較低，難以對市場作出穩(wěn)定、持續(xù)的投入，從而失去許多成功的機(jī)會。在企業(yè)市場形勢不錯的情況下，這些銷售人員還有可能留在企業(yè)里工作，但當(dāng)市場一旦進(jìn)入低谷，銷售難度和風(fēng)險增加，將會使一大批銷售人員離開企業(yè)另謀出路。銷售買斷制實行的是以利益為中心的管理機(jī)制，加上銷售指導(dǎo)和控制能力的下降，企業(yè)風(fēng)險的增加，尤其是在企業(yè)內(nèi)部樹立起互信、合作的文化氛圍較為困難，當(dāng)企業(yè)面臨市場危機(jī)或強(qiáng)有力的競爭挑戰(zhàn)時，便可能引發(fā)各種問題。這也許不是企業(yè)所預(yù)想的結(jié)果。
　　銷售管理--尋求一致
　　銷售管理的實質(zhì)，是尋求管理雙方的一致性，即管理雙方利益或目標(biāo)的協(xié)同程度。無論實行何種形式的管理制度，只有對這種一致性作出切實的評估，才能有助于銷售管理雙方建立起有效的聯(lián)系。然而，公司以及銷售人員的利益或目標(biāo)都不是單一的，它們往往是多因素的綜合，這就要求我們在銷售管理工作中，必須考慮到多方面因素和影響，并盡可能地實現(xiàn)整合的利益。
　　一般而言，公司在銷售管理中尋求的應(yīng)該是對利益的爭取或?qū)崿F(xiàn)總量的增長。事實上，許多公司也正是把這一點作為制定銷售管理制度的起點。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，許多公司會主動讓渡一部分利益給銷售人員。這里實際上蘊(yùn)含著一個非常現(xiàn)實的假設(shè)，即公司賦予銷售人員利益的多少，將成為公司自身銷售利益實現(xiàn)的前提。依據(jù)這一假設(shè)，很容易推出如下結(jié)論：公司賦予銷售人員的利益越高(當(dāng)然需要通過銷售人員自身的努力)，就越能激發(fā)銷售人員的工作熱情，從而使公司銷售利益最大化。
　　在一定的條件下，上述假設(shè)不能說沒有道理，因為在市場導(dǎo)向下，管理者對成功的追求使其不得不把利潤的增長作為全部工作的中心，從而又不得不把對銷售人員的激勵作為最基本的實現(xiàn)手段。但是，如果從更本質(zhì)的意義上思考這一問題，得出上述結(jié)論未免顯得匆忙。我們來研究一下公司的銷售管理目標(biāo)，它的內(nèi)涵大體上表現(xiàn)為以下幾個方面：
　　1．利潤額(包括近期的安排或長期的考慮)；
　　2．公司的地位與形象；
　　3．銷售隊伍的穩(wěn)定性；
　　4．較低的管理成本，等等。公司通過讓渡部分利益的方式(通常這種方式又會發(fā)展成為高額報酬制度，如銷售買斷制)實現(xiàn)銷售管理的目標(biāo)，將是十分困難的。銷售管理的目標(biāo)表現(xiàn)為一個體系，通常企業(yè)采取的高額報酬制度只能對這一體系的某些目標(biāo)項目產(chǎn)生直接的影響，但如果經(jīng)營者不能；對其他目標(biāo)項目作出妥善的安排，就容易導(dǎo)致企業(yè)其他利益的喪失。實行銷售買斷制，企業(yè)有可能提高銷售業(yè)績，遞增利潤額，也正因為這一點，其他的目標(biāo)利益常常被認(rèn)為是不重要的。當(dāng)然，一些企業(yè)推行買斷制，在客觀上也減少了管理工作的負(fù)擔(dān)，降低了管理的費用。
　　然而，如果我們深入分析這個問題，將會發(fā)現(xiàn)這種高額報酬方式給公司利益帶來的這些貢獻(xiàn)，也是十分有限的。公司最根本的銷售目標(biāo)是什么，是近期的利益還是長遠(yuǎn)的利益？銷售管理工作的最終對象是什么，是銷售人員還是廣大的客戶？..對于這些問題，一些成長型的公司必須要搞清楚。顯而易見，釆用高報酬方式的最大貢獻(xiàn)在于近期銷售業(yè)績的增長，這種增長往往是令人激動的。然而，作為一個成長型的公司，它的最根本的目標(biāo)應(yīng)是長遠(yuǎn)利益的實現(xiàn)。尋求短期利益的銷售行為應(yīng)該被視為現(xiàn)代公司之大忌，
　　因此，從本質(zhì)上來說，銷售管理的眼光應(yīng)該更多地著眼于未來。盡管采用高報酬方式可以帶來直接管理成本的降低，但是低投入、低管理成本又會帶來低度的控制。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭越來越尖銳化，企業(yè)管理工作日益表現(xiàn)出戰(zhàn)略的性質(zhì)，而低度控制所帶來的高游離性，將不是一種明智的選擇。至于對現(xiàn)代公司十分注重的形象價值和市場地位以及銷售隊伍的忠誠意識和穩(wěn)定性目標(biāo)，高報酬制度能夠作出的貢獻(xiàn)將是十分有限的，甚至是背道而馳的。銷售人員所追求的目標(biāo)，也是一個頗為復(fù)雜的體系。一般而言，下面幾項是銷售人員最為關(guān)心的：1．最大的銷售報酬；2．低投入、低風(fēng)險；3．工作的穩(wěn)定性及生活保障；4．個人的成長，等等。然而，這一目標(biāo)體系的矛盾性和不是客觀存在的。例如，最大的銷售回報必然伴隨著高投入、高風(fēng)險，這又會帶來工作的不穩(wěn)定性。如果沒有充分的保障措施，銷售人員常常會在上述方面之間猶豫不決。盡管這些難題可以交給銷售人員去解決，但是作為銷售管理者，決不能忽視對這些問題的思考。因為這些問題協(xié)調(diào)與否，不僅會影響到個別銷售人員的工作表現(xiàn)，也會使整個銷售隊伍的績效大受影響。如果對這些問題處理不當(dāng)，不僅會使企業(yè)的銷售工作被更多的短期行為所左右，若不及早釆取措施，還有可能危及企業(yè)的生存。因此，為了穩(wěn)定地提高公司的銷售業(yè)績，尤其是在高回報的管理制度(如銷售買斷制)下，管理人員必須認(rèn)真思考下述問題：
　　第一，公司所讓渡的那部分利益，能否有效地激發(fā)銷售人員的工作熱情？或者，銷售人員是否愿意為此做出不懈的努力？
　　第二，銷售人員的投入能力如何？或者說，銷售人員是否具備為追求上述利益而不懈努力的物質(zhì)基礎(chǔ)？
　　第三，銷售人員未來的生活有保障嗎？公司是否愿意為銷售人員的生活安全提供承諾？對于這些問題，要求銷售管理人員能夠作出實事求是的回答。由銷售管理制度所聯(lián)結(jié)起來的銷售體系，尤其是公司和銷售人員之間，并非是一種單純的關(guān)系，釆用高報酬方式盡管能夠帶來令人激動的利益，但由于不能滿足銷售目標(biāo)的系統(tǒng)性要求，將潛伏很大的危機(jī)。因此，銷售管理人員應(yīng)該從更加全面的角度考慮，以尋求公司和銷售人員之間的最大滿足和協(xié)調(diào)。
　　改革建議
　　如上所述，是否意味著一定要放棄銷售買斷制呢？也不一定。正如我們上面分析的，如果銷售買斷制基本上能夠滿足公司業(yè)績增長的需要，而且公司在管理上又具有明顯的優(yōu)勢可以對銷售人員實施有效控制時，一下子放棄它反而不明智，加之報酬制度本身的繼承性，如果處理不好，很有可能給企業(yè)帶來混亂。
　　筆者曾對一些企業(yè)的買斷制運行情況進(jìn)行了研究，對企業(yè)提出過一些改革的思路。改革的原則是，既要能夠保證銷售買斷制在現(xiàn)有的條件下發(fā)揮應(yīng)有的作用，以確保企業(yè)的穩(wěn)定性，又必須找到一個突破口，為實施更為合理的報酬制度創(chuàng)造條件。基于此，筆者提出了企業(yè)報酬制度“雙軌制”的方案。所謂“雙軌制”，就是在企業(yè)內(nèi)部允許兩種不同的報酬制度存在，用不同的銷售標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)不同的銷售人員，以調(diào)動各類銷售人員的積極性。高風(fēng)險、高回報的報酬方式(如銷售買斷制)適合于那些經(jīng)驗豐富、能力較強(qiáng)的成熟銷售人員，而低風(fēng)險、低回報的報酬制度(筆者認(rèn)為采用“工資＋獎金或提成”的方式更為現(xiàn)實一些)適合于剛進(jìn)公司不久、能力經(jīng)驗不甚突出的銷售人員。當(dāng)然，公司這樣做，意味著將建立兩種考核制度、兩套管理體制，以及加強(qiáng)對兩類銷售人員工作的協(xié)調(diào)和控制，這顯然會加大管理工作的難度。但從長遠(yuǎn)來看，這樣做可以使公司逐步擁有一支更為可靠的銷售力量，并為向更為成熟的報酬制度的過渡創(chuàng)造條件。