經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向運營商的龍門一跳

　　經(jīng)銷商升級轉(zhuǎn)型是時代發(fā)展的必然，是市場充分競爭的成熟表現(xiàn)。但是轉(zhuǎn)型就意味著對過去的運營方法的辯證否定，是一個破舊立新的蛻變過程。必然面臨著某些放棄，新增業(yè)務(wù)和新型智能短期內(nèi)沒有帶來可觀的收益。按捺不住的誘惑又每天發(fā)生在眼前，是進(jìn)是退？進(jìn)是龍門，退是深淵！魚躍龍門，脫胎換骨，龍門一跳考量經(jīng)銷商的經(jīng)營智慧。

　　很多行業(yè)市場逐步成熟，對于渠道的分工作業(yè)也要求越來越細(xì)化。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的大流通粗放型經(jīng)營模式已經(jīng)不適應(yīng)新時期新型分銷對于更多服務(wù)的要求。不管什么地方，成功的都是率先進(jìn)行運營商轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商。

　　經(jīng)銷商≠運營商？

　　經(jīng)銷商和運營商的區(qū)別在于一個是“銷售”一個是“營銷”。經(jīng)銷商為了銷售而行動，運營商為了營銷而產(chǎn)生思想�！颁N售”更多是行動，對于品牌和銷售管理一概依靠企業(yè)總部的行為。對于銷售政策極為關(guān)心，很多經(jīng)銷商低價傾銷依靠年終返利獲利的現(xiàn)象比比皆是。這種經(jīng)營方式暴露出來生產(chǎn)企業(yè)的營銷弱勢和經(jīng)銷商的短視�！盃I銷”是思想如何轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實的有針對性的選擇合作伙伴，規(guī)劃未來戰(zhàn)略和當(dāng)前戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)的行為。成功的運營商能夠依靠自身的營銷從而改變生產(chǎn)制造企業(yè)。

　　經(jīng)銷商是市場競爭不夠充分的時候重要的流通環(huán)節(jié)，是指將購入的產(chǎn)品以批量銷售的形式通過自己擁有的分銷渠道向零售商進(jìn)行銷售的獨立或連鎖的商業(yè)機(jī)構(gòu)。一般不直接向消費者提供服務(wù)。

　　從社會分工的角度來講，經(jīng)銷商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。他的職責(zé)是將產(chǎn)品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。經(jīng)銷商所賺取的是通路分銷價格差異利潤。中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產(chǎn)品“搬運”至售點實現(xiàn)實際銷售的需求，是經(jīng)銷商存在的基礎(chǔ)。

　　經(jīng)銷商的優(yōu)勢在于對區(qū)域市場情況通透的了解，消費心理、消費習(xí)慣、承受能力的熟悉。渠道分銷能力是經(jīng)銷商核心競爭力。

　　早期經(jīng)銷商普遍資源有限，且管理技巧和銷售隊伍水平較低。經(jīng)銷商一般沒有高素質(zhì)的管理人員、管理系統(tǒng)及信息技術(shù)等。經(jīng)銷商沒有自己的品牌，不能根據(jù)自己的意愿生產(chǎn)完全符合自己要求的產(chǎn)品，最主要是沒有策劃運營能力，只有分銷配送功能。

　　在行業(yè)轉(zhuǎn)型期，渠道轉(zhuǎn)型是必然的結(jié)果，科特勒指出“制造商希望渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體利潤，將高于各自為政的各個渠道成員的利潤�！笨纱蠓�度降低營銷成本，灌輸企業(yè)營銷理念，引導(dǎo)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為運營商。

　　運營商能夠完全掌握各層物理網(wǎng)絡(luò)，具有完備的品牌、業(yè)務(wù)設(shè)計、策劃、實施、營銷的人力財力就是運營商。運營商的核心價值在于其對市場的掌控力，包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面，基于這兩種掌控力運營商才能夠針對其運營區(qū)域進(jìn)行合理的營銷策劃實施作業(yè)。運營商較早出現(xiàn)于家電和汽車等對于服務(wù)要求較高的行業(yè)。例如中國的家電行業(yè)巨頭“蘇寧”和“國美”�，F(xiàn)在幾乎各種行業(yè)都開始了經(jīng)銷商向運營商轉(zhuǎn)型的過程，并且大多數(shù)已經(jīng)完成，較早完成運營商轉(zhuǎn)型的企業(yè)幾乎都成為行業(yè)龍頭。

　　如今的經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)越來越困難了，因為強勢的領(lǐng)先企業(yè)渠道越來越下沉，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)村都已經(jīng)有了專賣店存在，現(xiàn)在連鋪貨都變的困難，大量鋪貨還面臨著消化不掉的風(fēng)險。銷售環(huán)節(jié)的增多和服務(wù)及品牌的要求提高，前幾年還能夠偏安一隅的想法如今被一步步擊碎。商務(wù)部的家電下鄉(xiāng)、汽車下鄉(xiāng)、萬村千鄉(xiāng)市場工程紛紛展開以來，曾經(jīng)的高端消費都放下了尊貴的面孔主動向農(nóng)民示好。中國通脹的持續(xù)，城市居民可以實際支配的收入越來越少，而農(nóng)村居民實際可支配的收入?yún)s在不斷增加。而經(jīng)銷商與這些新興市場新興消費者卻漸行漸遠(yuǎn)。運營商卻恰恰相反，在生產(chǎn)企業(yè)的緊密配合下，渠道一步步下沉，消費人群不斷擴(kuò)大，品牌影響力進(jìn)一步凸顯。等于過去的工作和投入成為了一支爆發(fā)增長的股票，在合適的時候合適的環(huán)境爆發(fā)出來。

　　經(jīng)銷商:向左還是向右？

　　放在經(jīng)銷商面前的進(jìn)還是退？如同哈姆雷特的生存還是毀滅？是一個痛苦的決策過程。有的經(jīng)銷商選擇了轉(zhuǎn)行業(yè)，大多數(shù)以失敗而告終，因為其它行業(yè)的競爭并不比原有的行業(yè)松懈，甚至可能更加激烈。

　　退是深淵，進(jìn)是龍門！魚躍龍門，脫胎換骨，龍門一跳此刻考量經(jīng)銷商的經(jīng)營智慧。

　　有經(jīng)銷商為了加強消費掌控力，開始往賣場轉(zhuǎn)型，自己做賣場，有的建起批發(fā)市場，有的開起來更高要求的商超，這樣的現(xiàn)象在三級市場里很多，很多國有商場轉(zhuǎn)變成為私營超市。在一二級市場的郊縣至今仍然有這種現(xiàn)象存在。此時的經(jīng)銷商已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變成為運營商，企業(yè)化運營，甚至逐步發(fā)展成為跨區(qū)域的連鎖巨頭。這一點和美國的沃爾瑪成長歷程非常相像。龍門躍過來了，過去和生產(chǎn)企業(yè)的供求關(guān)系也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，更多的主動權(quán)把握在運營商的手里。直接與消費者打交道的能力成為運營商的核心競爭力。在賣場做大做強之后，有了消費掌控力和銷售掌控力以及賣場品牌的影響力，運營商隨時可以推出自己的品牌，或者在賣場經(jīng)營自己加工生產(chǎn)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品因為賣場品牌而被消費者認(rèn)同和接受，而恰恰這些卻是運營商最盈利的產(chǎn)品。跳過龍門之后的運營商已經(jīng)脫胎換骨，完全掌握了市場交易中的主動權(quán)。

　　在市場競爭中我們把掌握主動權(quán)的一方稱為營銷者，把沒有主動權(quán)的一方稱為被營銷者。從被動到主動是一個質(zhì)變量變的過程，就如同鯉魚躍龍門，過了龍門的就是龍，前面是無限浩瀚的宇宙，跳不過龍門的鯉魚，充其量只是一條大魚，仍舊在行業(yè)的江海里進(jìn)行生存與毀滅的博弈。