廠商關系二重門

　　經(jīng)濟決定意識，廠家與經(jīng)銷商的利益出發(fā)點不同，注定了二者不是冤家不聚頭--誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不同、眼界不同、動機不同而斗智斗勇，沖突在所難免。

　　廠商關系，實際上挺復雜。

　　二者不是單純貿(mào)易關系，廠家退化為加工車間，單純依靠經(jīng)銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關系，那種貌似單純可愛的關系，只是逢場作戲。

　　二者的關系不是靜態(tài)關系，在不同市場、品牌的不同階段、不同的市場介入階段，廠商之間存在不同的利益糾結，廠商關系也就因此隨之改變。

　　對不同層面、不同維度的問題采用不同的原則，才能找到雙方共同利益的契合點。

　　一重門：經(jīng)銷商是廠家細化市場的入場券

　　1．經(jīng)銷商為什么只能是“入場券”？

　　“市場競爭要求我們在離消費者最近的地方為他們服務”，“你離消費者越近，就離競爭越遠”。不管廠商合作模式如何變化，未來，做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細。這就意味著經(jīng)銷商的發(fā)展趨勢一定是小型化和專業(yè)化。 這種趨勢意味著什么？意味著經(jīng)銷商的區(qū)域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一個特定渠道。

　　經(jīng)銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”！

　　就像一張電影票，進門之前有用，進門之后往往就會被“撕票”--被撕成小塊，甚至扔掉。廠家必須依靠經(jīng)銷商的力量才能低成本啟動新市場（用電影票進場），隨著產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅某砷L，廠家會逐漸加大在當?shù)氐娜肆ν度牒褪袌鲋骺貦�，也可能會密集分銷增設經(jīng)銷商（把一張大票撕成小塊），在部分區(qū)域有可能直營（把電影票扔掉）。

　　難怪有經(jīng)銷商抱怨：“品牌是廠家的，市場是終端的，我們經(jīng)銷商只是個‘拉皮條’的。經(jīng)銷商之間的傾軋我們其實不怕，最怕的是廠家變卦，說不讓我們賣，我們就沒有利潤了。采得百花成蜜后，不知辛苦為誰忙，朝不保夕。”

　　2．經(jīng)銷商如何面對“入場券”的命運？

　　選擇一：先知先覺，順勢而為，打造自己在小區(qū)域和某個專業(yè)渠道精耕細作的核心競爭力。無數(shù)事實案例證明，經(jīng)銷商在自己的小區(qū)域里精耕細作獲得的利益，絕對會比跑馬圈地粗放經(jīng)營管理大市場更多。

　　選擇二：結構決定功能，未來經(jīng)銷商能代理更大區(qū)域的唯一原因，不是你的銷量大，而是你有足夠的團隊和能力，把市場做細致。首先，應未雨綢繆做好架構保障，加人加車開設分公司辦事處，甚至爭取與廠家組建“聯(lián)銷體”，使自己可以精耕細作更大的區(qū)域、更多的渠道。其次，要對內(nèi)管理挖潛、對外爭取更好的產(chǎn)品組合，以消化費用成本，給自己爭取更大的地盤和生存空間。

　　選擇三：開辟新機會。前向發(fā)展，自建終端做賣場；后線發(fā)展，自己OEM甚至成為生產(chǎn)廠家，或者進入新行業(yè)。

　　3．廠家如何面對經(jīng)銷商這張“入場券”？

　　廠家的通路布局要有戰(zhàn)略意圖，要“根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，而不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來”。

　　比如，不要盲目簽訂大客戶獨家總經(jīng)銷協(xié)議，以免給將來通路細化設障礙；在經(jīng)銷商下面開設分銷商，并把分銷商納入廠家拜訪管理體系之中，為將來的分銷變經(jīng)銷做好準備；拓寬產(chǎn)品線，通過產(chǎn)品區(qū)隔構建新的經(jīng)銷商通路……

　　總之，廠家在與經(jīng)銷商合作時，要規(guī)劃好一件事--未來，我的業(yè)績倍增要如何在通路細化上得以體現(xiàn)？

　　二重門： 經(jīng)銷商是廠家在當?shù)氐匿N售經(jīng)理

　　1．為什么經(jīng)銷商又是“銷售經(jīng)理”？

　　廠家會幫經(jīng)銷商做促銷嗎？ 當然會！ 那么，幫經(jīng)銷商做促銷的目的是什么？為了促升銷量？錯！銷量靠誰完成，當然是靠經(jīng)銷商的人、車、貨、錢、網(wǎng)絡、客情。

　　沒有經(jīng)銷商的資金承擔賬款壓力，廠家無法廣泛覆蓋大終端。沒有經(jīng)銷商的低配送成本和產(chǎn)品線分攤配送費用，廠家無法廣泛輻射中小終端和四五級市場。更重要的是，沒有經(jīng)銷商的網(wǎng)絡和客情，廠家的鋪市和銷售立刻就會大大減速。

　　那么，廠家?guī)徒?jīng)銷商做促銷是什么目的？

　　說白了是為了讓經(jīng)銷商“更高興”。廠家下去幫經(jīng)銷商做促銷，有時候根本就是為了做給經(jīng)銷商看--經(jīng)銷商對新產(chǎn)品沒信心，廠家一做促銷，經(jīng)銷商一看，噢，這個新產(chǎn)品一做促銷能賣呀？而且利潤還這么高！等廠家走了，他就會大張旗鼓地發(fā)動自己的隊伍去銷售。

　　廠家尋找經(jīng)銷商，主要是為了利用后者成熟的網(wǎng)絡把產(chǎn)品迅速鋪出去。把經(jīng)銷商的網(wǎng)絡納入廠家的銷售網(wǎng)絡之中，在當?shù)卣嬲�的銷售工作是由經(jīng)銷商的人、車、物、錢、網(wǎng)絡等資源實現(xiàn)的，經(jīng)銷商才是當?shù)卣嬲�的銷售經(jīng)理，廠家的區(qū)域經(jīng)理實際上是個經(jīng)理“助理”，或者叫做“專管區(qū)域經(jīng)理”。

　　2．經(jīng)銷商如何當好“當?shù)貐^(qū)域經(jīng)理”？

　　首先，提高自己的配送核心競爭力。注意，這不是買幾輛車那么簡單，而是要做到為人之所不能：

　　別人送不到的（比如村級網(wǎng)絡、距離遠的小店）我能送。這需要經(jīng)銷商的車輛硬件配置，更需要經(jīng)銷商的理念--為了打造自己的配送網(wǎng)絡，必須承受前期的虧損成本--經(jīng)銷商開拓網(wǎng)絡不要斤斤計較送這一趟貨能否賺錢（拜訪新區(qū)域、新網(wǎng)點前期可能銷量不佳會賠錢）；經(jīng)過一個階段的重復拜訪，銷量穩(wěn)定之后就能真正擴大網(wǎng)絡，開始賺錢。換個角度想一下，如果送這一單貨一定賺錢，何必一定要你來做。

　　別人送不起（距離遠、要貨量小、運費成本高的網(wǎng)點）的我能送。這需要經(jīng)銷商內(nèi)部挖潛，減少倉庫里的丟失、破損、斷貨等倉儲成本；減少司機躲懶、賣老品不賣新品等人員管理成本；減少倉庫位置不合理配送線路不合理，以及司機套費用等運輸成本；還要科學搭配產(chǎn)品線，攤薄自己的整個配送儲運成本。

　　其次，提高自己的自銷能力。僅僅做配送商很容易成為“傀儡”，太危險！堅決不要退化為一個“廠家拿單我送貨”的配送司機，經(jīng)銷商必須走出門去，主動拜訪終端網(wǎng)點、補品項、維護終端表現(xiàn)，最好實現(xiàn)人車分離（司機和業(yè)務兩支隊伍分開），只有當經(jīng)銷商自銷比例越來越大時，你這個區(qū)域經(jīng)理才有價值。

　　3．廠家如何用好經(jīng)銷商這個區(qū)域經(jīng)理？

　　廠家需要增加人手，進一步加強市場管理能力。注意，我說的是市場管理能力，不是直接的市場操作。

　　對大多數(shù)企業(yè)而言，“廠家精耕市場模式”并不可取。經(jīng)銷商運作當?shù)厥袌龅牡统杀緝?yōu)勢是廠家無法取代的，廠家手伸得太長最終會適得其反。

　　廠家要發(fā)揮優(yōu)勢，強化管理職能和品牌推廣能力（比如新品開拓、新渠道開拓、終端旗艦形象打造、品牌推廣活動、價格管理等等）。經(jīng)銷商要發(fā)揮熟悉網(wǎng)絡、運作成本低的優(yōu)勢，完成終端配送周期性服務、產(chǎn)品鋪貨、終端形象維護、網(wǎng)點開拓，同時協(xié)助廠家的品牌推廣活動。

　　雙方優(yōu)勢整合取長補短才可能避免廠商錯位，“主勞臣逸”的陷阱。

　　落實到動作：廠家的終端銷售人員不能只考核銷量，這樣廠家人員只會成為純粹終端的賣貨郎，職能和經(jīng)銷商的人員重復，結果互相抵消，廠家上十個人經(jīng)銷商撤十個人。廠家人員必須導入過程考核（比如：新開網(wǎng)點獎勵、生動化專案獎勵、促銷執(zhí)行專案獎勵、終端客訴處罰等等）。

　　理解了廠商關系的這二重門，雙方才能更好地合作，實現(xiàn)共贏。

如今廠商關系的發(fā)展已經(jīng)到了廠商共管終端的時代，零售商成了廠商共同關注的焦點，成了競爭和服務的主戰(zhàn)場。