廠商關(guān)系二重門

　　經(jīng)濟(jì)決定意識(shí)，廠家與經(jīng)銷商的利益出發(fā)點(diǎn)不同，注定了二者不是冤家不聚頭--誰(shuí)離開誰(shuí)都不好受，在一起時(shí)又因?yàn)槔�益不同、眼界不同、�?dòng)機(jī)不同而斗智斗勇，沖突在所難免。

　　廠商關(guān)系，實(shí)際上挺復(fù)雜。

　　二者不是單純貿(mào)易關(guān)系，廠家退化為加工車間，單純依靠經(jīng)銷商做市場(chǎng)大多做不起來(lái)；更不是魚水關(guān)系，那種貌似單純可愛(ài)的關(guān)系，只是逢場(chǎng)作戲。

　　二者的關(guān)系不是靜態(tài)關(guān)系，在不同市場(chǎng)、品牌的不同階段、不同的市場(chǎng)介入階段，廠商之間存在不同的利益糾結(jié)，廠商關(guān)系也就因此隨之改變。

　　對(duì)不同層面、不同維度的問(wèn)題采用不同的原則，才能找到雙方共同利益的契合點(diǎn)。

　　一重門：經(jīng)銷商是廠家細(xì)化市場(chǎng)的入場(chǎng)券

　　1．經(jīng)銷商為什么只能是“入場(chǎng)券”？

　　“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求我們?cè)陔x消費(fèi)者最近的地方為他們服務(wù)”，“你離消費(fèi)者越近，就離競(jìng)爭(zhēng)越遠(yuǎn)”。不管廠商合作模式如何變化，未來(lái)，做終端的人一定越來(lái)越多，市場(chǎng)維護(hù)一定越來(lái)越細(xì)。這就意味著經(jīng)銷商的發(fā)展趨勢(shì)一定是小型化和專業(yè)化。 這種趨勢(shì)意味著什么？意味著經(jīng)銷商的區(qū)域還會(huì)進(jìn)一步縮小，甚至縮小到一個(gè)縣城乃至一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一個(gè)特定渠道。

　　經(jīng)銷商成了廠家不斷做細(xì)市場(chǎng)的一張“入場(chǎng)券”！

　　就像一張電影票，進(jìn)門之前有用，進(jìn)門之后往往就會(huì)被“撕票”--被撕成小塊，甚至扔掉。廠家必須依靠經(jīng)銷商的力量才能低成本啟動(dòng)新市場(chǎng)（用電影票進(jìn)場(chǎng)），隨著產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的成長(zhǎng)，廠家會(huì)逐漸加大在當(dāng)?shù)氐娜肆ν度牒褪袌?chǎng)主控權(quán)，也可能會(huì)密集分銷增設(shè)經(jīng)銷商（把一張大票撕成小塊），在部分區(qū)域有可能直營(yíng)（把電影票扔掉）。

　　難怪有經(jīng)銷商抱怨：“品牌是廠家的，市場(chǎng)是終端的，我們經(jīng)銷商只是個(gè)‘拉皮條’的。經(jīng)銷商之間的傾軋我們其實(shí)不怕，最怕的是廠家變卦，說(shuō)不讓我們賣，我們就沒(méi)有利潤(rùn)了。采得百花成蜜后，不知辛苦為誰(shuí)忙，朝不保夕。”

　　2．經(jīng)銷商如何面對(duì)“入場(chǎng)券”的命運(yùn)？

　　選擇一：先知先覺(jué)，順勢(shì)而為，打造自己在小區(qū)域和某個(gè)專業(yè)渠道精耕細(xì)作的核心競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)數(shù)事實(shí)案例證明，經(jīng)銷商在自己的小區(qū)域里精耕細(xì)作獲得的利益，絕對(duì)會(huì)比跑馬圈地粗放經(jīng)營(yíng)管理大市場(chǎng)更多。

　　選擇二：結(jié)構(gòu)決定功能，未來(lái)經(jīng)銷商能代理更大區(qū)域的唯一原因，不是你的銷量大，而是你有足夠的團(tuán)隊(duì)和能力，把市場(chǎng)做細(xì)致。首先，應(yīng)未雨綢繆做好架構(gòu)保障，加人加車開設(shè)分公司辦事處，甚至爭(zhēng)取與廠家組建“聯(lián)銷體”，使自己可以精耕細(xì)作更大的區(qū)域、更多的渠道。其次，要對(duì)內(nèi)管理挖潛、對(duì)外爭(zhēng)取更好的產(chǎn)品組合，以消化費(fèi)用成本，給自己爭(zhēng)取更大的地盤和生存空間。

　　選擇三：開辟新機(jī)會(huì)。前向發(fā)展，自建終端做賣場(chǎng)；后線發(fā)展，自己OEM甚至成為生產(chǎn)廠家，或者進(jìn)入新行業(yè)。

　　3．廠家如何面對(duì)經(jīng)銷商這張“入場(chǎng)券”？

　　廠家的通路布局要有戰(zhàn)略意圖，要“根據(jù)未來(lái)規(guī)劃現(xiàn)在，而不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來(lái)”。

　　比如，不要盲目簽訂大客戶獨(dú)家總經(jīng)銷協(xié)議，以免給將來(lái)通路細(xì)化設(shè)障礙；在經(jīng)銷商下面開設(shè)分銷商，并把分銷商納入廠家拜訪管理體系之中，為將來(lái)的分銷變經(jīng)銷做好準(zhǔn)備；拓寬產(chǎn)品線，通過(guò)產(chǎn)品區(qū)隔構(gòu)建新的經(jīng)銷商通路……

　　總之，廠家在與經(jīng)銷商合作時(shí)，要規(guī)劃好一件事--未來(lái)，我的業(yè)績(jī)倍增要如何在通路細(xì)化上得以體現(xiàn)？

　　二重門： 經(jīng)銷商是廠家在當(dāng)?shù)氐匿N售經(jīng)理

　　1．為什么經(jīng)銷商又是“銷售經(jīng)理”？

　　廠家會(huì)幫經(jīng)銷商做促銷嗎？ 當(dāng)然會(huì)！ 那么，幫經(jīng)銷商做促銷的目的是什么？為了促升銷量？錯(cuò)！銷量靠誰(shuí)完成，當(dāng)然是靠經(jīng)銷商的人、車、貨、錢、網(wǎng)絡(luò)、客情。

　　沒(méi)有經(jīng)銷商的資金承擔(dān)賬款壓力，廠家無(wú)法廣泛覆蓋大終端。沒(méi)有經(jīng)銷商的低配送成本和產(chǎn)品線分?jǐn)偱渌唾M(fèi)用，廠家無(wú)法廣泛輻射中小終端和四五級(jí)市場(chǎng)。更重要的是，沒(méi)有經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)和客情，廠家的鋪市和銷售立刻就會(huì)大大減速。

　　那么，廠家?guī)徒?jīng)銷商做促銷是什么目的？

　　說(shuō)白了是為了讓經(jīng)銷商“更高興”。廠家下去幫經(jīng)銷商做促銷，有時(shí)候根本就是為了做給經(jīng)銷商看--經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品沒(méi)信心，廠家一做促銷，經(jīng)銷商一看，噢，這個(gè)新產(chǎn)品一做促銷能賣呀？而且利潤(rùn)還這么高！等廠家走了，他就會(huì)大張旗鼓地發(fā)動(dòng)自己的隊(duì)伍去銷售。

　　廠家尋找經(jīng)銷商，主要是為了利用后者成熟的網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品迅速鋪出去。把經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)納入廠家的銷售網(wǎng)絡(luò)之中，在當(dāng)?shù)卣嬲�的銷售工作是由經(jīng)銷商的人、車、物、錢、網(wǎng)絡(luò)等資源實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)銷商才是當(dāng)?shù)卣嬲�的銷售經(jīng)理，廠家的區(qū)域經(jīng)理實(shí)際上是個(gè)經(jīng)理“助理”，或者叫做“專管區(qū)域經(jīng)理”。

　　2．經(jīng)銷商如何當(dāng)好“當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)理”？

　　首先，提高自己的配送核心競(jìng)爭(zhēng)力。注意，這不是買幾輛車那么簡(jiǎn)單，而是要做到為人之所不能：

　　別人送不到的（比如村級(jí)網(wǎng)絡(luò)、距離遠(yuǎn)的小店）我能送。這需要經(jīng)銷商的車輛硬件配置，更需要經(jīng)銷商的理念--為了打造自己的配送網(wǎng)絡(luò)，必須承受前期的虧損成本--經(jīng)銷商開拓網(wǎng)絡(luò)不要斤斤計(jì)較送這一趟貨能否賺錢（拜訪新區(qū)域、新網(wǎng)點(diǎn)前期可能銷量不佳會(huì)賠錢）；經(jīng)過(guò)一個(gè)階段的重復(fù)拜訪，銷量穩(wěn)定之后就能真正擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，開始賺錢。換個(gè)角度想一下，如果送這一單貨一定賺錢，何必一定要你來(lái)做。

　　別人送不起（距離遠(yuǎn)、要貨量小、運(yùn)費(fèi)成本高的網(wǎng)點(diǎn)）的我能送。這需要經(jīng)銷商內(nèi)部挖潛，減少倉(cāng)庫(kù)里的丟失、破損、斷貨等倉(cāng)儲(chǔ)成本；減少司機(jī)躲懶、賣老品不賣新品等人員管理成本；減少倉(cāng)庫(kù)位置不合理配送線路不合理，以及司機(jī)套費(fèi)用等運(yùn)輸成本；還要科學(xué)搭配產(chǎn)品線，攤薄自己的整個(gè)配送儲(chǔ)運(yùn)成本。

　　其次，提高自己的自銷能力。僅僅做配送商很容易成為“傀儡”，太危險(xiǎn)！堅(jiān)決不要退化為一個(gè)“廠家拿單我送貨”的配送司機(jī)，經(jīng)銷商必須走出門去，主動(dòng)拜訪終端網(wǎng)點(diǎn)、補(bǔ)品項(xiàng)、維護(hù)終端表現(xiàn)，最好實(shí)現(xiàn)人車分離（司機(jī)和業(yè)務(wù)兩支隊(duì)伍分開），只有當(dāng)經(jīng)銷商自銷比例越來(lái)越大時(shí)，你這個(gè)區(qū)域經(jīng)理才有價(jià)值。

　　3．廠家如何用好經(jīng)銷商這個(gè)區(qū)域經(jīng)理？

　　廠家需要增加人手，進(jìn)一步加強(qiáng)市場(chǎng)管理能力。注意，我說(shuō)的是市場(chǎng)管理能力，不是直接的市場(chǎng)操作。

　　對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，“廠家精耕市場(chǎng)模式”并不可取。經(jīng)銷商運(yùn)作當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的低成本優(yōu)勢(shì)是廠家無(wú)法取代的，廠家手伸得太長(zhǎng)最終會(huì)適得其反。

　　廠家要發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化管理職能和品牌推廣能力（比如新品開拓、新渠道開拓、終端旗艦形象打造、品牌推廣活動(dòng)、價(jià)格管理等等）。經(jīng)銷商要發(fā)揮熟悉網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)作成本低的優(yōu)勢(shì)，完成終端配送周期性服務(wù)、產(chǎn)品鋪貨、終端形象維護(hù)、網(wǎng)點(diǎn)開拓，同時(shí)協(xié)助廠家的品牌推廣活動(dòng)。

　　雙方優(yōu)勢(shì)整合取長(zhǎng)補(bǔ)短才可能避免廠商錯(cuò)位，“主勞臣逸”的陷阱。

　　落實(shí)到動(dòng)作：廠家的終端銷售人員不能只考核銷量，這樣廠家人員只會(huì)成為純粹終端的賣貨郎，職能和經(jīng)銷商的人員重復(fù)，結(jié)果互相抵消，廠家上十個(gè)人經(jīng)銷商撤十個(gè)人。廠家人員必須導(dǎo)入過(guò)程考核（比如：新開網(wǎng)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、生動(dòng)化專案獎(jiǎng)勵(lì)、促銷執(zhí)行專案獎(jiǎng)勵(lì)、終端客訴處罰等等）。

　　理解了廠商關(guān)系的這二重門，雙方才能更好地合作，實(shí)現(xiàn)共贏。

如今廠商關(guān)系的發(fā)展已經(jīng)到了廠商共管終端的時(shí)代，零售商成了廠商共同關(guān)注的焦點(diǎn)，成了競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)的主戰(zhàn)場(chǎng)。