對待客戶不能“一視同仁”

現(xiàn)狀1：年初所有的客戶簽訂一樣的合同，廠家按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行返利和激勵，每年都要求銷量增長，或者達(dá)到某個具體的增長率，才能享受到合同返利；

現(xiàn)狀2：盡管是廠家的大客戶，但并未得到廠家人員服務(wù)、資源和投入的傾斜，業(yè)務(wù)員大部分時間都是在中小客戶那里，因為中小客戶問題多、難搞定，或中小客戶聽話、配合，和大客戶主要依靠電話聯(lián)系；

現(xiàn)狀3：業(yè)務(wù)員個人偏好很大，和某個客戶一時關(guān)系很好，或者客戶給了他好處，或者客戶對他很夠意思，便把大部分時間、精力和資源都投入在那里，還口口聲聲說要扶持潛力客戶。
　　
　　上面只是列舉了一些農(nóng)資廠商合作的現(xiàn)狀，現(xiàn)實中還有很多類似的現(xiàn)象，個人認(rèn)為，這種對待客戶“一視同仁”的做法不可取，廠家更不應(yīng)該搞“一刀切”的做法，這已經(jīng)嚴(yán)重挫傷了大客戶的積極性，阻礙了廠家的發(fā)展之路，十分有必要對經(jīng)銷商實行分級管理。
　　
　　客戶有大有小，差別很大，對廠家的貢獻(xiàn)和價值完全不一樣。我們都知道著名的“二八定律”：80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其余20%的利潤則來自80%的普通客戶，客戶創(chuàng)造的利潤和價值是完全不一樣的，可是卻簽訂相同的合同，執(zhí)行相同的政策，享受相同的服務(wù)和待遇，這明顯不合理，不能夠滿足20%的重要客戶的利益和需求。
　　
　　這20%的重要客戶就是廠家的大客戶，是幫助廠家創(chuàng)造銷量和利潤的主要來源，是廠家盈利和長期發(fā)展的關(guān)鍵客戶，應(yīng)該成為銷售人員工作的核心，重點支持和服務(wù)的對象。因此，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員都懂得培育屬于自己的大客戶（不一定是區(qū)域內(nèi)的大客戶，適合的才是最好的），并擅于把握住核心客戶，重點維護(hù)與大客戶的客情關(guān)系。
　　
　　因此，不能將客戶“一視同仁”，不能同等看待，花費相同的費用，投入一樣的人員和資源，只能讓大客戶產(chǎn)生不平衡的心理，打消大客戶的合作積極性，大客戶應(yīng)該得到廠家更多的投入和資源，應(yīng)該“高人一等”，廠家應(yīng)該讓大客戶“臉上有光”，在產(chǎn)品、價格、返利、促銷等方面得到特殊的待遇，要讓中小客戶看了眼紅，羨慕嫉妒恨，暗地使勁推廣廠家產(chǎn)品，急著和廠家早日邁上合作的新臺階，以享受更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和待遇，爭取早日“出人頭地”，受到廠家的重視和支持。
　　
　　對客戶實行分級管理，需要根據(jù)實際情況，確定標(biāo)準(zhǔn)，將客戶分為幾個等級，簽訂不同的合同，要求不同的銷量或增長率，制定不一樣的銷售策略，讓客戶享受差異化的服務(wù)、返利和政策，廠家要高度重視大客戶或者具有高價值潛力的客戶，甚至可以考慮針對大客戶的個性化需求，明確要和哪些客戶長期發(fā)展，哪些客戶是短期利益合作，哪些客戶是公司的優(yōu)質(zhì)客戶而需要重點扶持和獎勵，哪些客戶嚴(yán)重影響經(jīng)營質(zhì)量而需要考慮淘汰，區(qū)別對待，分級管理。
　　
　　客戶實行分級管理，對廠家業(yè)務(wù)員也提出很多新的要求，要充分認(rèn)識大客戶對廠家發(fā)展的重要性，對區(qū)域銷量和經(jīng)營質(zhì)量的重要性，要提供差異化的客戶服務(wù)和管理，合理分配自己的時間、精力和資源，在新品投放、產(chǎn)品布局、促銷政策、廣告宣傳、客情關(guān)系、人員配置等方面都要有所體現(xiàn)，形成利益共同體，關(guān)注大客戶的需求和滿足其個性化要求，做大客戶的顧問和參謀，提升大客戶的合同積極性和信心，讓他們做區(qū)域內(nèi)的標(biāo)桿客戶，確保大客戶的穩(wěn)定增長和長期合作。

        當(dāng)然，分級管理并不是不重視中小客戶，忽視中小客戶，大客戶也是由小客戶成長起來的，只是區(qū)別對待而已，要求業(yè)務(wù)員分清重輕，一定要做到公平對待，但是根據(jù)貢獻(xiàn)度的不同，服務(wù)和支持不同，有發(fā)展?jié)摿�、配合度高、合作愿望強的中小客戶，也可以列為“�?zhǔn)大客戶”對待，共同發(fā)展，合作雙贏。

制定政策的梯度獎勵，大客戶政策大，小客戶政策小，應(yīng)該可以解決這個問題

制定政策的梯度獎勵，大客戶政策大，小客戶政策小，應(yīng)該可以解決這個問題