經(jīng)銷商搞好營銷的五個(gè)靚麗“變身"

　　經(jīng)銷商搞好營銷的五個(gè)靚麗“變身"

　　農(nóng)藥經(jīng)銷商群體永遠(yuǎn)不會(huì)消失，但轉(zhuǎn)型卻是大勢所趨。選擇什么樣的發(fā)展方向，對于經(jīng)銷商來說至關(guān)重要。因此，對于大多數(shù)經(jīng)銷商來說，除了自身素質(zhì)的盡快提升外，目前最關(guān)鍵的是需要進(jìn)行經(jīng)營理念上的突破。

　　從重銷售到重服務(wù)

　　對于經(jīng)銷商和制造商相互之間制衡，經(jīng)銷商最好的出路，就是將經(jīng)營方向從“渠道運(yùn)營”向“服務(wù)運(yùn)營”轉(zhuǎn)變�！岸�道販子”轉(zhuǎn)型后的核心產(chǎn)品再也不只是換了空間的有形產(chǎn)品，更多的是建立在有形產(chǎn)品之上的“改良服務(wù)”。更多的優(yōu)秀經(jīng)銷商將利用自身與用戶、終端及當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源“親密接觸”的優(yōu)勢，以“服務(wù)提供商”的身份連接著廠家和用戶，通過對服務(wù)的推廣，獲得自己的核心競爭力。這是一塊最具有增值可能的業(yè)務(wù)群。例如，家電業(yè)中幾年前對待空調(diào)的售后安裝，經(jīng)銷商認(rèn)為費(fèi)時(shí)費(fèi)力推給廠家，自己只賣不裝;廠家那頭是地廣人少覆蓋不過來，就只能委托社會(huì)第三方。而安裝一臺(tái)空調(diào)的回報(bào)，現(xiàn)在某種程度上大于銷售二三臺(tái)空調(diào)，商家再也不把它推之門外了，并且知道通過介入上門服務(wù)還可以產(chǎn)生連帶銷售和品牌輻射。

　　在目前，在很多廠家和商家眼里，視服務(wù)為成本、視服務(wù)為負(fù)擔(dān)、視服務(wù)為雞肋、視服務(wù)為噱頭地還是大有人在。難道服務(wù)就真地只意味著沒有回報(bào)地付出嗎?服務(wù)不是雞肋，不是負(fù)擔(dān)，消費(fèi)者愿意接受能夠滿足他潛在需求的“服務(wù)”，并且愿意為高質(zhì)量的“服務(wù)”行為付費(fèi)。經(jīng)銷商比制造商們也更能在“服務(wù)”上做出文章。

　　從重銷量到重發(fā)展

　　在經(jīng)銷商的經(jīng)營實(shí)踐中，有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象：總是將“盡可能擴(kuò)大銷量”作為日常經(jīng)營的指導(dǎo)方針，究其根源，是被廠家慣用的“銷量指標(biāo)”所誤導(dǎo)，廠家想方設(shè)法刺激經(jīng)銷商擴(kuò)大銷量，于是經(jīng)銷商潛意識(shí)將“擴(kuò)大銷量”作為經(jīng)營戰(zhàn)略和使命，不惜一切代價(jià)對市場進(jìn)行掠奪性的開發(fā)，他們更多的是考慮戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。

　　這種以銷量為導(dǎo)向的經(jīng)營思路使經(jīng)銷商在產(chǎn)品組合上以知名度高、價(jià)格敏感的品牌產(chǎn)品來吸引客流，帶動(dòng)利潤空間較大的非品牌產(chǎn)品銷量，這也是目前多數(shù)經(jīng)銷商采用的經(jīng)營模式。為了吸引更多的客戶，經(jīng)銷商不由自主地拿品牌產(chǎn)品打起價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致品牌產(chǎn)品的加速消亡。有的經(jīng)銷商認(rèn)為，只要把“現(xiàn)實(shí)”的利益賺到手了，即使這個(gè)品牌做死了，還可以另行代理其他品牌，再撈一把，這種思路直接造成經(jīng)銷商總是在不斷地調(diào)整產(chǎn)品組合。但是研究表明，開發(fā)一個(gè)新客戶的成本通常是維護(hù)一個(gè)老客戶的5～8倍，調(diào)整意味著傷元?dú)猓�如此反反�?fù)復(fù)，當(dāng)然無法賺取利潤，又何言發(fā)展?

　　銷量指標(biāo)“一葉障目”，經(jīng)銷商將“銷量”(或廠家短期的返利)取代了“發(fā)展”，本末倒置，在戰(zhàn)略上的錯(cuò)位使經(jīng)銷商成為井底之蛙，也是長期以來經(jīng)銷商不能找到變革出路的首要原因。

　　作為經(jīng)銷商，要明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定企業(yè)的發(fā)展步驟。必須明確一點(diǎn)，銷量只是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)組成部分，并不是全部。要把工作重心從單純地提高銷量轉(zhuǎn)移到企業(yè)發(fā)展的整體布局上，一切以企業(yè)發(fā)展為中心，而不是以銷量為中心。

　　從做生意到做企業(yè)

　　市場形勢，瞬息萬變，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存。要把握機(jī)會(huì)，就要挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)銷商往往是風(fēng)險(xiǎn)回避者，縱然機(jī)會(huì)有千千萬，也是流失在不經(jīng)意間。原因有三點(diǎn)：

　　其一，經(jīng)銷商大多規(guī)模較小，資金實(shí)力不足，承受風(fēng)險(xiǎn)能力不足。面對變革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失敗，因?yàn)槭�敗意味著全軍覆沒。

　　其二，經(jīng)銷商因其經(jīng)營管理水平的限制，對于未來風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測與防范缺乏有效的措施與方法，常常對風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目“敬而遠(yuǎn)之”。在經(jīng)營中，大多數(shù)經(jīng)銷商持“得過且過”的保守態(tài)度。

　　其三，從渠道整體來看，廠家希望經(jīng)銷商成為自己的職業(yè)經(jīng)理人，成為廠家政策執(zhí)行的工具，不希望經(jīng)銷商有過于跳躍性的思想。

　　再者，許多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商從事代理經(jīng)營有十余年，從中積累了大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，然而許多經(jīng)銷商把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)知識(shí)、當(dāng)策略。我們知道，經(jīng)驗(yàn)往往是在特定的環(huán)境下的成功方法，絕不是放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理，在新的環(huán)境中把過去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作方法和技術(shù)，無異于刻舟求劍。而經(jīng)銷商往往不太愿意接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

　　從組織生命周期來看，經(jīng)5銷商自身大多還處于創(chuàng)業(yè)階段，這要求具有企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，需要保持創(chuàng)新性與靈活性，可在一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的時(shí)候做出明智、果敢的決策，敢為人先，先發(fā)制人，把握住機(jī)會(huì)，這需要“當(dāng)家人”有超常的“膽商”。

　　從擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)到管渠道

　　當(dāng)前，大多經(jīng)銷商的渠道模式，依然保留發(fā)家時(shí)形成的渠道結(jié)構(gòu)。在那個(gè)年代，大眾化營銷占主流，經(jīng)銷商信奉“客戶數(shù)量與銷量成正比”的理念，極力拓展渠道規(guī)模，追求數(shù)量更甚于質(zhì)量。

　　在渠道重心出現(xiàn)下沉之后，經(jīng)銷商不堪忍受其銷售規(guī)模下降的壓力，從而走上了多品牌經(jīng)營之路，開始大量地代理各種品牌，寄希望“東方不亮西方亮”。雖然各種單品的銷量在下降，但是代理品牌較多，也可彌補(bǔ)下降的銷量缺口。

　　并且，經(jīng)銷商常常不忍心剝離一些質(zhì)量差的渠道，認(rèn)為有總比沒有強(qiáng)，使渠道不能適應(yīng)細(xì)分營銷的需要，渠道的運(yùn)營效率與效益不高。而在市場日趨成熟的情況下，差異化經(jīng)營理念大行其道，市場細(xì)分對渠道也提出要細(xì)分的要求，也就是說，不同的產(chǎn)品，不同的營銷方式都需要特定的渠道支撐。應(yīng)該說，經(jīng)營戰(zhàn)線拉得過長，分散了經(jīng)銷商的精力，這是經(jīng)銷商難以將渠道管理推向集約化高度的一道坎兒。

　　要構(gòu)造有競爭力的渠道體系，必須去粗存精，渠道也要新陳代謝。商家要重視網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量，而非數(shù)量，特別要增加網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)功能。我們要將渠道客戶按照邊際效率、生命周期等維度排序，剝離一部分既不能有效帶來回報(bào)，也難以適應(yīng)環(huán)境的部分渠道，在加強(qiáng)渠道整體服務(wù)能力的同時(shí)，提高渠道體系經(jīng)營與運(yùn)作效率。

　　與此同時(shí)，尤其要重視和規(guī)范客戶管理，比如建立客戶檔案，真正細(xì)致地關(guān)心客戶的需求。再根據(jù)客戶級(jí)別、客戶關(guān)系等標(biāo)志將它們進(jìn)行分類，加以分析，這樣對市場有更細(xì)致、更全面地了解與掌控，以建立專業(yè)客情，將渠道牢牢掌握在自己的手中。

　　從無決策到控市場

　　廠家通常認(rèn)為，經(jīng)銷商是因?yàn)樽プ×四硞�(gè)特定時(shí)期的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)政策而發(fā)家的，雖然大多經(jīng)銷商都有十多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但在營銷與管理從粗放向集約化轉(zhuǎn)型的關(guān)頭，經(jīng)銷商因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)代管理營銷知識(shí)而被市場甩在后面，廠家以此為由自封為“攝政王”，還把經(jīng)銷商擱在一邊，大談“道不同不相為謀”。

　　許多廠家開始向經(jīng)銷商派出協(xié)銷支援，甚至逐步取代經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的決策權(quán)幾乎喪失殆盡，這已經(jīng)是當(dāng)前渠道管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。廠家剝奪了經(jīng)銷商的決策權(quán)，甚至認(rèn)為讓經(jīng)銷商行使執(zhí)行的權(quán)力也是考慮利用經(jīng)銷商資金與物流能力的需要，經(jīng)銷商不能自我歷練，反成了“扶不起的阿斗”。

　　廠商之間在這種極不協(xié)調(diào)的狀態(tài)中合作，經(jīng)銷商成了傀儡，自然難以主導(dǎo)自己的經(jīng)營，更談不上規(guī)劃持續(xù)發(fā)展的計(jì)劃。在這種環(huán)境下，經(jīng)銷商應(yīng)該先獲得與廠家協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，而后謀求自我發(fā)展的長遠(yuǎn)之計(jì)。

　　首先，豐富理論知識(shí)，開闊思路，加強(qiáng)自身經(jīng)營能力，這是取得對廠家話語權(quán)的唯一辦法。廠商如果能平等對話，則更容易協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮渠道體系的協(xié)同效應(yīng)，反過來也有助于促進(jìn)經(jīng)銷商的發(fā)展。經(jīng)銷商應(yīng)該積極“借勢”和“造勢”，提高自身在廠家面前的地位。

　　其次，要完善營銷體系，實(shí)現(xiàn)中間商與廠家在管理、營銷、財(cái)務(wù)和物流等方面的縱向協(xié)調(diào)。處在“小企業(yè)成長危機(jī)”中的經(jīng)銷商，最缺乏的就是科學(xué)的管理、現(xiàn)代的營銷和正規(guī)的財(cái)務(wù)。而職能的完善與統(tǒng)一是提升經(jīng)銷商執(zhí)行力的重要前提。

　　比如在系統(tǒng)上下推行標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程和數(shù)據(jù)收集、處理流程，這樣可大大提高會(huì)計(jì)信息與市場信息的收集與處理，更有利于公司高層了解市場一線的實(shí)際情況，提高決策的效率與準(zhǔn)確性。還要建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，進(jìn)行目標(biāo)的分解，因?yàn)橛?jì)劃的執(zhí)行往往是層層理解偏差，使得市場方案層層變形，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。對大多數(shù)經(jīng)銷商而言，增加推廣職能是當(dāng)務(wù)之急，從消費(fèi)者入手，掌握廣告、促銷等現(xiàn)代營銷手段，培養(yǎng)與引導(dǎo)消費(fèi)者習(xí)慣，主動(dòng)關(guān)注消費(fèi)者，往往比廠家后援部隊(duì)的作戰(zhàn)效果好。

　　在完善營銷體系的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)獨(dú)立或能夠組織各方資源完成產(chǎn)品的市場調(diào)研、新品上市推廣等一系列工作，經(jīng)銷商要發(fā)揮自己對當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分了解的信息優(yōu)勢，結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境，抓住本土所特有的優(yōu)勢，比如人脈關(guān)系等，擬定切實(shí)可行的廠商雙贏拓展計(jì)劃。