超級農(nóng)資經(jīng)銷商是怎樣煉成的？

在中國農(nóng)資行業(yè)超過數(shù)十萬家經(jīng)銷商中，海南三亞的黃忠一年超過億元的銷售額或許不是最高的，但從個體戶式的經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)家式的經(jīng)銷商，并且逐步向上游廠家發(fā)展，農(nóng)資經(jīng)銷商恐怕難有出其右者。

    下列幾個數(shù)據(jù)或許對了解黃忠有幫助：經(jīng)銷近40個廠家的產(chǎn)品，單品數(shù)高達1000多個，員工多達80多人，配送車輛12輛，宛如迷宮般的2千平米的巨大倉庫，整個公司每天從凌晨6點忙到晚上10點以后。
    上述數(shù)據(jù)都只是黃忠成功后的結(jié)果，真正成功的原因是他超越了阻礙農(nóng)資經(jīng)銷商成長的“三道坎”。

第一道坎：資本原始積累
   
    在創(chuàng)業(yè)階段，黃忠經(jīng)歷了“種植戶→零售店→經(jīng)銷商”三個階段。
    黃忠的真名叫黃宗誠，黃忠是大家對他的習慣性稱呼。時間長了，大家反而不知道他的真名叫什么了，他也樂意別人把他稱為黃忠。
黃忠最初是到海南承包經(jīng)營土地的。由于會種地，附近的種植戶紛紛到他那里取經(jīng)，黃忠用什么產(chǎn)品，附近的種植戶也跟著學。慢慢地，黃忠開始向周邊的種植戶賣農(nóng)資產(chǎn)品，從而從種植戶邁向農(nóng)資零售行業(yè)。
    隨著農(nóng)資零售的做大，他又開始向經(jīng)銷商領(lǐng)域跨進，轉(zhuǎn)型成為農(nóng)資經(jīng)銷商。正因為黃忠有這樣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，現(xiàn)在他的公司仍然在三亞海棠灣鎮(zhèn)一個很不起眼的地方。如果不是刻意觀察，單從被蘆葦隱藏著的門面看，很難發(fā)現(xiàn)這就是農(nóng)資界赫赫有名的經(jīng)銷商總部所在地。
    從種植戶一步步走來，黃忠很快就做到年銷售3000多萬元的規(guī)模，很自然也遭遇了大多數(shù)優(yōu)秀農(nóng)資經(jīng)銷商很快跨越的第二道坎。

第二道坎：從“老板”成為“企業(yè)家”
   
    如果說第一道坎是創(chuàng)業(yè)的話，第二道坎就是立業(yè)。農(nóng)資經(jīng)銷商白手起家很容易，但真正做大則很難。農(nóng)資經(jīng)銷商行業(yè)流行一句話：辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”。說的就是農(nóng)資行業(yè)“創(chuàng)業(yè)容易，立業(yè)難”。
    創(chuàng)業(yè)靠什么？靠經(jīng)銷商的吃苦精神和“小聰明”。哪個經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)之初不是起早貪黑，親自送貨上門？隨著規(guī)模的擴大，經(jīng)銷商一般會招聘幾個親朋好友的孩子做“幫手”，管吃管住，每個月給幾百元錢，親朋好友的孩子們就很滿足了，總比在家沒事干強。
    大多數(shù)經(jīng)銷商老板的問題是：“幫手”只能幫忙干點雜活重活，無法為老板分憂。這些親朋好友的孩子之所以愿意來幫忙，就是因為他們的學歷不高、本事有限。
    這就是經(jīng)銷商發(fā)展階段必然遭遇的第二道坎。
    黃忠的脫胎換骨并迅速與其他經(jīng)銷商拉開距離是從2000年開始的。他發(fā)現(xiàn)“老板＋幫手”的模式已經(jīng)極大地阻礙了自己發(fā)展。因此，他萌生了招聘大學生的想法。
    第一次招聘就讓黃忠傻了眼，大學生們的問題一個接一個：“你們的年薪是多少？”“一年有多少個假期？”“有沒有三金？”……
    第一次招聘失敗的經(jīng)歷讓黃忠認識到：自己的公司還養(yǎng)不起、用不起大學生，大學生們的期望太高，與公司的落差太大。
    第一次招聘失敗并沒有讓黃忠放棄，他又琢磨著招聘中專生。他招聘時的第一句話就是“如果誰不愿意吃苦，就請立即離開。”有了這句話墊底，他招聘的中專生都特別能吃苦。黃忠發(fā)現(xiàn)，中專生比大學生的期望低，更腳踏實地，這恰恰是從事黃忠所需要的。
    中專生們與原來的“幫手”的差別在于：中專生們能夠獨立工作，而“幫手”們只能干些輔助工作。
    以前，經(jīng)銷商的銷售額是由老板的個人能力決定的。有了能夠獨立工作的中專生們，經(jīng)銷商的規(guī)模是由老板的管理能力決定的。
    優(yōu)秀的個體老板，可以帶十多名“幫手”。而黃忠卻能夠帶以中專生為主體的80人的銷售隊伍。
    2000年的那次招聘，是黃忠人生的轉(zhuǎn)折點。從哪一刻，他已經(jīng)從個體戶式的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為企業(yè)家式的。正因為招聘了這么多中專生，他又培養(yǎng)了幾個能夠管理他們的管理人員。
    黃忠現(xiàn)在有2個銷售經(jīng)理，6個區(qū)域經(jīng)理。有了這些人，黃忠可以脫離銷售一線去考慮公司的發(fā)展和管理問題了。
    因為人員素質(zhì)提高了，黃忠可以實行專業(yè)化、部門化管理了�，F(xiàn)在，黃忠的公司設(shè)有銷售部、財務部、推廣部、倉庫等多個專業(yè)部門。
    隨著銷售額的擴大，品種的增多，計算機管理成為必須。現(xiàn)在，黃忠購買了6臺計算機，購買了進銷存軟件。產(chǎn)品銷售、倉庫管理、賬款回收全部實行計算機管理。
    海南的賒銷很嚴重，如果沒有嚴格的管理制度和流程，如果沒有計算機管理系統(tǒng)，幾千萬元的賒銷最后可能變成一本糊涂賬。
    一旦成功邁過了經(jīng)銷商的第二道坎，黃忠與普通經(jīng)銷商的差別就不再是銷售額的差別，而是個體戶經(jīng)營模式和企業(yè)家經(jīng)營模式的差別。
    個體戶式的“老板”和公司化經(jīng)營的“企業(yè)家”，在能力和對待人才上有眾多差異。
   “老板”往往精明能干、全職全能，不可或缺；”企業(yè)家”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。
   “老板”往往喜歡“有才外露”，通過“有才外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；”企業(yè)家”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業(yè)為自己作證。
   “老板”遇到能力欠缺的部下，經(jīng)常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升�！逼髽I(yè)家”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養(yǎng)合格，要么換合格的人。
   “老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好，往往批評甚至責罵部下；”企業(yè)家”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。
    大樹底下不長草。“老板”過分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發(fā)現(xiàn)自己不可能“以一當千”。因此，培養(yǎng)部下，帶出一支隊伍，是比發(fā)揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業(yè)，只有“英雄團隊”才能成就大企業(yè)。
    筆者采訪黃忠時，正值2006年12月31日。業(yè)務員送完貨回來，把第二天的貨裝車后已經(jīng)是晚上9點多了，黃忠還是按計劃拋開了一次“財務分析會”，會議一至開到晚11點。
    通過這次會議，我看到了黃忠與很多經(jīng)銷商的本質(zhì)差別。當大多數(shù)經(jīng)銷商還著眼于如何擴大銷量時，黃忠關(guān)心的是如何做好管理——這就是“老板”與“企業(yè)家”的不同。以我對農(nóng)資經(jīng)銷商的了解，絕大多數(shù)經(jīng)銷商可能從來沒有開過財務分析會。正因為如此，干得好不好，只有憑感覺。而黃忠卻能夠做到“讓數(shù)據(jù)說話”。

第三道坎：產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展

    當一個經(jīng)銷商的規(guī)模超過5000萬元時，就會遇到發(fā)展過程中的第三道坎，即下一步發(fā)展的空間在哪里？
    企業(yè)必須有所發(fā)展，否則，部下就沒有成長空間，就不能提供更多的利潤滿足部下日益增長的收入增長的期望。
    當黃忠的銷售額超億元后，他已經(jīng)進入了新的困惑期。按照黃忠的說法有三條出路：
第一條出路：向下游發(fā)展，做農(nóng)資連鎖經(jīng)營。黃忠不是沒有考慮過這個問題，但他認識到這樣做會遇到三個困難：第一，如果做零售，勢必會引起原來客戶的反感，可能零售做起來了，經(jīng)銷業(yè)務反而丟了。第二，農(nóng)資連鎖目前還不成熟，幾家所謂的農(nóng)資連鎖都還沒有真正做到“五統(tǒng)一”（即統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一店設(shè)計、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一管理），而只是“統(tǒng)一名稱”的連鎖，生性務實的黃忠不會冒險去當“先烈”。第三，農(nóng)資賒銷太嚴重，如果不解決賒銷問題，真正的連鎖經(jīng)營就無法啟動。
    第二條出路：跨地域經(jīng)理。河南的范國防走的就是這條路，他已經(jīng)從河南省周口市扶溝縣的一個縣級經(jīng)銷商，成功走向了全國，銷售額也超過億元。2007年，黃忠將跨出海南，但不會大面積復制海南模式。
    第三條思路：向上游發(fā)展，做農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)。黃忠目前走的正是這條路，目前，黃忠已經(jīng)在深圳建廠。
    黃忠的農(nóng)藥廠還在建設(shè)過程中就已經(jīng)引起了全國很多經(jīng)銷商的興趣。很多經(jīng)銷商之所以愿意經(jīng)銷黃忠的產(chǎn)品，就是想通過經(jīng)銷他的產(chǎn)品向黃忠學習。相比黃忠的產(chǎn)品來說，他的成功經(jīng)驗或許是他未來經(jīng)營的最重要法寶。這就像海爾一樣，海爾的成功是因為它既不賣產(chǎn)品，也不賣服務，而在到處賣海爾成功的經(jīng)驗。黃忠最初之所以能夠從種植戶開始賣農(nóng)資，不正是因為他“銷售”種植成功的經(jīng)驗嗎？

總比同行超前一點點
   
    從種植戶一路走來，直至成為農(nóng)資超級經(jīng)銷商，黃忠的經(jīng)驗之一就是“總比同行超前一點點”。
    當種植戶時，他看到了辦農(nóng)資零售店的前景。這是大多數(shù)種植戶看不到的。
    做農(nóng)資零售時，他看到了做經(jīng)銷商的前景。這是大多數(shù)零售店看不到的。
    做經(jīng)銷商時，別人滿意于找“幫手”時，他率先去招聘中專生。這是很多經(jīng)銷商想過但沒做過的。
    當大多數(shù)經(jīng)銷商還是批發(fā)市場的“坐商”時，他在1997年就率先去做鋪貨，比別人超前了一步。
    當鋪貨已經(jīng)成為“地球人都知道”的銷售方法時，他又于三年前率先成立“推廣部”。而“站店推廣”至今對很多經(jīng)銷商還是個新名詞。
    當大多數(shù)經(jīng)銷商還在做“車銷”（拉著車到處卸貨）時，他已經(jīng)做起了“預銷”。黃忠的業(yè)務員頭天與客戶聯(lián)系貨品需求，然后由電腦打單，第二天送貨。由于“預銷”做得好，“廢單”率很低。
    當大多數(shù)經(jīng)銷商還只是考慮如何做好經(jīng)銷商時，他已經(jīng)形成了自己的產(chǎn)業(yè)鏈。
    當大多數(shù)經(jīng)銷商還只是滿足于參加生產(chǎn)廠家的培訓時，他已經(jīng)在考慮把銷售經(jīng)理們派出去學習，甚至在考慮請專家到公司培訓業(yè)務員。

挺實用的帖子啊，咋沉了

這個確實得需要時間啊，20年吶……

從種植大戶到企業(yè)老板的經(jīng)驗是比別人超前一點點，

這個得有資本啊，這個資本包括時間和金錢～光這些就讓大部分人望而卻步