對竄貨的幾點分析和對應(yīng)措施

在產(chǎn)品銷售過程中經(jīng)常出現(xiàn)竄貨，竄貨的難以管控是廠家乃至經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員都很頭痛的問題，竄貨的出現(xiàn)就像人體長了一個腫瘤一樣，難以控制和消除，成了廠家和各級銷售人員的陰霾，竄貨能不能控制和消除那，個人認(rèn)為，要解決竄貨問題，需要取決于廠家的決心和耐力，杜絕竄貨和消除竄貨并非一朝一夕所能解決，需要找到根本原因，對癥治病，方能有效，如果急病亂投醫(yī)，胡亂吃藥，最終不但沒有把病治好，反而會加重病情蔓延，得不償失，在從事食品銷售多年來，分析一些原因供其行業(yè)人評析，如果其他見解，希望不吝賜教，　　
　　竄貨的原因分析：　　
　　1、廠家面對經(jīng)銷商的政策區(qū)別對待形成的原因。任何廠家的下游客戶（經(jīng)銷商）的實力都有大有小，銷量也有大有小，廠家為了鼓勵客戶提升銷量，在政策上對客戶都是區(qū)別對待的，這也是為了獎優(yōu)罰劣的一種手段，也是獎勤罰懶的一種激勵措施，其鼓勵政策主要有：一、廠家為了鼓勵那些對產(chǎn)品銷量大，銷售提升快的客戶在廠家供貨價格上進(jìn)行了區(qū)別對待，大客戶從廠家進(jìn)貨的價格要低于銷量低或者銷量差的客戶，這就形成了價格優(yōu)勢。二、獎勵政策，有些廠家比較溫和，在供貨價格上為了保持一致，但為了鼓勵大客戶銷售積極性，在促銷政策和返利政策上給予大客戶更多的支持，大客戶利用政策支持形成產(chǎn)品價格優(yōu)勢。本來小客戶實力小，抵御風(fēng)險的能力就差，如果有了價格差異，則大客戶越來越強勢，小客戶越來越小，沒有了優(yōu)勢，其他區(qū)域的產(chǎn)品就會進(jìn)入小客戶區(qū)域，形成竄貨，最終竄貨擾亂區(qū)域市場，到頭來，市場越來越差，越來越亂，最終成了垃圾市場，無人問津，市場就會被其他品牌占領(lǐng)，這也是廠家的內(nèi)耗造成的主要原因�！　�
　　2、廠家制定銷售計劃時超出客戶承受預(yù)期或沒有給予足夠的市場支持形成的竄貨。廠家為了和下游客戶保持一定的利益關(guān)系，通常需要簽訂一個銷售合同，廠家為了企業(yè)發(fā)展，銷售計劃或者戰(zhàn)略發(fā)展部門給企業(yè)制定了企業(yè)愿景和發(fā)展規(guī)劃，市場是在不斷變化中，廠家為了計劃的可持續(xù)性，就會層層分解，銷售和銷量目標(biāo)最終承受者就落到了下游的客戶頭上，如果廠家為了其本身發(fā)展沒有顧及到下游客戶的承受能力，尤其是大品牌的廠家，將最終的銷量目標(biāo)落在下游客戶（經(jīng)銷商、代理商頭上）而沒有給予一定的政策支持，客戶為了完成銷量，廠家又沒有足夠的支持，竄貨無疑是一個解決問題的好方法，就會出現(xiàn)竄貨，這樣的竄貨量一般比較大，對市場的傷害也很大�！　�
　　3、還有一種是良性的竄貨，這種竄貨比較難以控制，就是連鎖終端的跨區(qū)域流通。一般廠家與下游客戶都簽訂了經(jīng)銷商合同，限定了銷售區(qū)域，但面對零售終端快速擴張的步伐，尤其是大型零售商的快速擴張，比如（沃爾瑪、家樂福、好又多、世紀(jì)聯(lián)華等等）連鎖企業(yè)，跨區(qū)域、跨省市的連鎖經(jīng)營模式，使本系統(tǒng)的采購商品不能局限與本區(qū)域流通，就會在其他區(qū)域流通、或在其他省市和其他國家進(jìn)行流通，這種竄貨屬于良性的，也是廠家不便管理和樂于看到的，產(chǎn)品不管是誰銷售的，最終銷售出去的是自己的產(chǎn)品就行。　　
其他原因就不能一一敘述了，大致竄貨的幾個原因是主要的。面對這些竄貨原因如何解決那，個人認(rèn)為對應(yīng)的解決方法有幾個：　　
　　1、針對第一種竄貨情況，廠家為了自身利益，為了跑馬圈地，為了對抗競品或者為了銷量不顧市場的后期發(fā)展，制定的價格錯位政策最終會傷害自己的長遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是大企業(yè)和大品牌，小品牌在創(chuàng)業(yè)初期這些竄貨現(xiàn)象是比較正常，甚至是值得鼓勵的，但企業(yè)一旦做大做強，就要盡量避免這種現(xiàn)象發(fā)生，他不但不能提升產(chǎn)品的市場競爭力和市場地位，最終會倒斃與自己的槍口之下，，如果廠家為了銷量和鼓勵下游客戶的銷售積極性，廠家應(yīng)該協(xié)助下游客戶制定一個可行的市場拓展方案和規(guī)劃，并應(yīng)建立一個規(guī)范的監(jiān)控系統(tǒng)來監(jiān)督下游客戶的執(zhí)行情況，在協(xié)助制定的方案中明確在方案執(zhí)行的過程中廠家給予的相應(yīng)政策支持和對應(yīng)的獎罰措施�！　�
　　2、廠家一旦做大做強時就應(yīng)該制定一個比較穩(wěn)固的市場推進(jìn)方案，努力做到渠道的市場扁平化，應(yīng)削弱大客戶的市場影響力，以及產(chǎn)品對大客戶的依賴性，努力發(fā)展中小型客戶，因為中小客戶實力比較小，屬于發(fā)展期，對大品牌的依賴性較高，較容易控制，也容易培養(yǎng)成忠實客戶，中小型客戶在鞏固自身實力和市場中也比較本分，為廠家后續(xù)的管理節(jié)省了成本�！　�
　　3、廠家在銷售中為了鼓勵下游大客戶提升銷量，區(qū)別制定的促銷方案和政策，應(yīng)制定一個獎罰方案，這些方案應(yīng)有威懾力和吸引力，如果單一為了銷量不顧市場的后續(xù)發(fā)展，最終受損的是廠家本身，為了獎勵客戶積極執(zhí)行公司市場開發(fā)方案和政策，公司應(yīng)制定一個對那些積極拓展自己區(qū)域市場的客戶獎勵方案，獎勵方式可以是物質(zhì)的也可以是精神的，物質(zhì)的設(shè)立應(yīng)有吸引力，獎金的金額對應(yīng)對客戶也做出區(qū)別對待，對銷量超過1000萬的客戶設(shè)立一個坎級、對銷量超過100萬的設(shè)立一個坎級，超過50萬設(shè)立一個坎級等等，讓所有的客戶都有積極性和可參與性，對應(yīng)設(shè)立處罰措施，對于違反要求的行為，廠家應(yīng)給予嚴(yán)厲打擊和處理，輕則處于竄貨數(shù)量的10倍處罰，重則取消經(jīng)銷商代理權(quán)，每次處理和獎勵廠家應(yīng)公開透明執(zhí)行，也是激勵那些遵紀(jì)守法的客戶，也是給予那些違規(guī)和準(zhǔn)備違規(guī)的客戶有力的威懾。

這個也不錯涅，不能沉了

經(jīng)常聽到這樣的事情發(fā)生，做大了之后很容易出的狀況