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熱度 1 劉祖軻 2013-10-25 13:49
深圳南方略營(yíng)銷(xiāo)品牌咨詢(xún)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng) 劉祖軻 如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售收入沒(méi)有達(dá)到2個(gè)億，說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是不成熟的，如果過(guò)2億元而又不到3個(gè)億，說(shuō)明業(yè)務(wù)模式成熟但不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為什么說(shuō)中國(guó)農(nóng)資企業(yè)眾多且規(guī)模偏小，南方略咨詢(xún)公司領(lǐng)軍人物劉祖軻認(rèn)為，其根本原因就是絕大部分企業(yè)沒(méi)有形成成熟且具有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷(xiāo)模式。 一、傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式落后且效率低下，嚴(yán)重阻礙農(nóng)資企業(yè)規(guī)模發(fā)展 當(dāng)今，絕大部分農(nóng)資企業(yè)實(shí)行的仍然是傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式，該模式主要存在七大問(wèn)題： 1、傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式，廠(chǎng)商職責(zé)和功能不分； 2、渠道廣泛布點(diǎn)，變換頻繁，廠(chǎng)商之間缺乏基本的信任度，甚至為零； 3、市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)混亂，或者說(shuō)被嚴(yán)重破壞，渠道喪失驅(qū)動(dòng)力； 4、多產(chǎn)品、多品牌、多渠道做法盛行，增員、增產(chǎn)品，但并不增效； 5、一味推行渠道扁平化做法，但是，因?yàn)橘Y源、人力、物力、財(cái)力及管理能力的不足，根本無(wú)法掌控終端； 6、缺乏市場(chǎng)管控平臺(tái)與功能，庫(kù)存、退貨、應(yīng)收帳款已經(jīng)成為壓在眾多農(nóng)資企業(yè)身上的三座大山，眾多企業(yè)多年虧損或長(zhǎng)期處于潛虧狀態(tài)； 7、渠道的低效和經(jīng)銷(xiāo)商的不穩(wěn)定性，使農(nóng)資企業(yè)多年業(yè)績(jī)徘徊不前，難于突破，成為侏儒企業(yè)，疲于市場(chǎng)應(yīng)對(duì)。 二、管理分盈虧，模式定成敗。快消品、家電及日化營(yíng)銷(xiāo)模式等具有借鑒意義 快消品在中國(guó)有三支軍隊(duì)，第一支是“美軍”，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)每家企業(yè)都有5萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人，經(jīng)銷(xiāo)商主要功能是 物流、倉(cāng)儲(chǔ)、 配送，管理和服務(wù)市場(chǎng)，市場(chǎng)100%的由廠(chǎng)家的營(yíng)銷(xiāo)人做，如終端開(kāi)發(fā)、拜訪(fǎng)、促銷(xiāo)等。第二支是“國(guó)軍”，統(tǒng)一和康師傅，每家企業(yè)在中國(guó)也有5萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人，經(jīng)銷(xiāo)商做20%的市場(chǎng)，其余功能主要是物流、倉(cāng)儲(chǔ)、配送，管理和服務(wù)市場(chǎng)，廠(chǎng)家營(yíng)銷(xiāo)人做80%的市場(chǎng)。第三支是“共軍”，哇哈哈等，經(jīng)銷(xiāo)商做80%的市場(chǎng)，廠(chǎng)家業(yè)務(wù)員只做20%的市場(chǎng)，廠(chǎng)家主要是把市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，把價(jià)格區(qū)間規(guī)劃好，管理市場(chǎng)，防范竄貨，讓經(jīng)銷(xiāo)商賺到該賺的錢(qián)，或者更多，哇哈哈更多是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商和渠道做市場(chǎng)。 快消品營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是：廠(chǎng)家與商家的市場(chǎng)職能職責(zé)一定要分工且量化，實(shí)現(xiàn)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 家電實(shí)行的是合資公司營(yíng)銷(xiāo)模式，經(jīng)銷(xiāo)商要代理廠(chǎng)家的產(chǎn)品必須合資，廠(chǎng)家一分錢(qián)不出，還要占51%的股份控股，但廠(chǎng)家不參與分紅，這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權(quán)由廠(chǎng)家說(shuō)的算。 家電行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是：要提高渠道和經(jīng)銷(xiāo)商的執(zhí)行力。渠道好比一個(gè)“漏斗”，上頭口粗下面口細(xì)，銷(xiāo)售多少不取決于上面而取決于下面。往往廠(chǎng)家推出了很好的產(chǎn)品或政策，但經(jīng)銷(xiāo)商不嚴(yán)格執(zhí)行，效果差強(qiáng)人意。 日化行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是主營(yíng)或?qū)I(yíng)，經(jīng)銷(xiāo)商不能腳踏多只船，每年銷(xiāo)量要達(dá)到一定規(guī)模，區(qū)域巡回訂貨，把經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)占滿(mǎn)，把經(jīng)銷(xiāo)商的資金吸納過(guò)來(lái)，但通過(guò)行之有效的方法確保經(jīng)銷(xiāo)商能動(dòng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售和資金回籠。 日化行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是；“分銷(xiāo)+動(dòng)銷(xiāo)”，廠(chǎng)家要真正有自己的渠道，不是主營(yíng)或?qū)I(yíng)不做，做了，貨就要有地方可發(fā)，資金能快速回籠，把經(jīng)銷(xiāo)商的事當(dāng)成自己的事，實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷(xiāo)。 三、聯(lián)合分銷(xiāo)模式是農(nóng)資企業(yè)實(shí)現(xiàn)“分水嶺”式發(fā)展的成功之道 當(dāng)今農(nóng)資行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是點(diǎn)式競(jìng)爭(zhēng)，即廠(chǎng)家與廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商的競(jìng)爭(zhēng)、零售商與零售商的競(jìng)爭(zhēng)，而是鏈條式競(jìng)爭(zhēng)，即整個(gè)渠道鏈條與渠道鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)渠道鏈條更優(yōu)秀的將獲勝。只有導(dǎo)入聯(lián)合分銷(xiāo)模式方可實(shí)現(xiàn)“分水嶺”式的發(fā)展。 聯(lián)合分銷(xiāo)模式的主要特征是： 1.每個(gè)企業(yè)建立主營(yíng)或?qū)I(yíng)渠道，選擇理念認(rèn)同，有思想、有實(shí)力、有網(wǎng)絡(luò)、有隊(duì)伍的渠道成員；綜合發(fā)揮自身與渠道的優(yōu)勢(shì)，最大限度覆蓋市場(chǎng)； 2.廠(chǎng)家依靠渠道去經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，對(duì)渠道不再是簡(jiǎn)單的利用關(guān)系，不再是打開(kāi)市場(chǎng)就廣泛布點(diǎn)，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)就換，真正做到渠道穩(wěn)固而持續(xù)的發(fā)展； 3.不再是修國(guó)道，而是建高速公路；建立“物流、資金流、信息流、人流、利益流、價(jià)格流”運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，調(diào)準(zhǔn)與農(nóng)戶(hù)農(nóng)民的距離，保持產(chǎn)品、信息、服務(wù)的傳遞處于最優(yōu)水平； 4.廠(chǎng)商渠道職能與功能明確分工，做到量化，有標(biāo)準(zhǔn)； 5.清晰而明確的渠道層級(jí)，科學(xué)而合理的市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)，使渠道每個(gè)層級(jí)具有自我自發(fā)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制； 6.通過(guò)“經(jīng)濟(jì)利益保障機(jī)制、管理和控制機(jī)制、服務(wù)和支持機(jī)制”的三大建設(shè)，建立和完善專(zhuān)業(yè)的分銷(xiāo)體系；強(qiáng)化渠道管理、服務(wù)及支持，維持和發(fā)展渠道運(yùn)作效率； 7.通過(guò)一定預(yù)算與投入，系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商、零售商進(jìn)行利益管理、成長(zhǎng)管理、沖突管理、客情管理及忠誠(chéng)度管理等，使渠道跟上廠(chǎng)家發(fā)展步伐。
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