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- 分享 南方略劉祖軻：農(nóng)資企業(yè)營銷模式創(chuàng)新勢在必行
- 熱度 1 劉祖軻
- 深圳南方略營銷品牌咨詢機構(gòu)董事長 劉祖軻 如果說一個企業(yè)的銷售收入沒有達到2個億，說明這個企業(yè)的業(yè)務模式是不成熟的，如果過2億元而又不到3個億，說明業(yè)務模式成熟但不具有競爭優(yōu)勢。為什么說中國農(nóng)資企業(yè)眾多且規(guī)模偏小，南方略咨詢公司領軍人物劉祖軻認為，其根本原因就是絕大部分企業(yè)沒有形成成熟且具有競爭力的營銷模式。 一、傳統(tǒng)分銷模式落后且效率低下，嚴重阻礙農(nóng)資企業(yè)規(guī)模發(fā)展 當今，絕大部分農(nóng)資企業(yè)實行的仍然是傳統(tǒng)分銷模式，該模式主要存在七大問題： 1、傳統(tǒng)分銷模式，廠商職責和功能不分； 2、渠道廣泛布點，變換頻繁，廠商之間缺乏基本的信任度，甚至為零； 3、市場利益結(jié)構(gòu)混亂，或者說被嚴重破壞，渠道喪失驅(qū)動力； 4、多產(chǎn)品、多品牌、多渠道做法盛行，增員、增產(chǎn)品，但并不增效； 5、一味推行渠道扁平化做法，但是，因為資源、人力、物力、財力及管理能力的不足，根本無法掌控終端； 6、缺乏市場管控平臺與功能，庫存、退貨、應收帳款已經(jīng)成為壓在眾多農(nóng)資企業(yè)身上的三座大山，眾多企業(yè)多年虧損或長期處于潛虧狀態(tài)； 7、渠道的低效和經(jīng)銷商的不穩(wěn)定性，使農(nóng)資企業(yè)多年業(yè)績徘徊不前，難于突破，成為侏儒企業(yè)，疲于市場應對。 二、管理分盈虧，模式定成敗�？煜�、家電及日化營銷模式等具有借鑒意義 快消品在中國有三支軍隊，第一支是“美軍”，可口可樂、百事可樂在中國每家企業(yè)都有5萬營銷人，經(jīng)銷商主要功能是 物流、倉儲、 配送，管理和服務市場，市場100%的由廠家的營銷人做，如終端開發(fā)、拜訪、促銷等。第二支是“國軍”，統(tǒng)一和康師傅，每家企業(yè)在中國也有5萬營銷人，經(jīng)銷商做20%的市場，其余功能主要是物流、倉儲、配送，管理和服務市場，廠家營銷人做80%的市場。第三支是“共軍”，哇哈哈等，經(jīng)銷商做80%的市場，廠家業(yè)務員只做20%的市場，廠家主要是把市場利益結(jié)構(gòu)設計好，把價格區(qū)間規(guī)劃好，管理市場，防范竄貨，讓經(jīng)銷商賺到該賺的錢，或者更多，哇哈哈更多是通過經(jīng)銷商和渠道做市場。 快消品營銷模式給我們的啟發(fā)是：廠家與商家的市場職能職責一定要分工且量化，實現(xiàn)資源和優(yōu)勢互補。 家電實行的是合資公司營銷模式，經(jīng)銷商要代理廠家的產(chǎn)品必須合資，廠家一分錢不出，還要占51%的股份控股，但廠家不參與分紅，這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權(quán)由廠家說的算。 家電行業(yè)的營銷模式給我們的啟發(fā)是：要提高渠道和經(jīng)銷商的執(zhí)行力。渠道好比一個“漏斗”，上頭口粗下面口細，銷售多少不取決于上面而取決于下面。往往廠家推出了很好的產(chǎn)品或政策，但經(jīng)銷商不嚴格執(zhí)行，效果差強人意。 日化行業(yè)的營銷模式是主營或?qū)I，經(jīng)銷商不能腳踏多只船，每年銷量要達到一定規(guī)模，區(qū)域巡回訂貨，把經(jīng)銷商的倉庫占滿，把經(jīng)銷商的資金吸納過來，但通過行之有效的方法確保經(jīng)銷商能動銷，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售和資金回籠。 日化行業(yè)的營銷模式給我們的啟發(fā)是；“分銷+動銷”，廠家要真正有自己的渠道，不是主營或?qū)I不做，做了，貨就要有地方可發(fā)，資金能快速回籠，把經(jīng)銷商的事當成自己的事，實現(xiàn)動銷。 三、聯(lián)合分銷模式是農(nóng)資企業(yè)實現(xiàn)“分水嶺”式發(fā)展的成功之道 當今農(nóng)資行業(yè)的競爭已經(jīng)不再是點式競爭，即廠家與廠家的競爭、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的競爭、零售商與零售商的競爭，而是鏈條式競爭，即整個渠道鏈條與渠道鏈條的競爭，整個渠道鏈條更優(yōu)秀的將獲勝。只有導入聯(lián)合分銷模式方可實現(xiàn)“分水嶺”式的發(fā)展。 聯(lián)合分銷模式的主要特征是： 1.每個企業(yè)建立主營或?qū)I渠道，選擇理念認同，有思想、有實力、有網(wǎng)絡、有隊伍的渠道成員；綜合發(fā)揮自身與渠道的優(yōu)勢，最大限度覆蓋市場； 2.廠家依靠渠道去經(jīng)營市場，對渠道不再是簡單的利用關(guān)系，不再是打開市場就廣泛布點，業(yè)績不達標就換，真正做到渠道穩(wěn)固而持續(xù)的發(fā)展； 3.不再是修國道，而是建高速公路；建立“物流、資金流、信息流、人流、利益流、價格流”運營平臺，調(diào)準與農(nóng)戶農(nóng)民的距離，保持產(chǎn)品、信息、服務的傳遞處于最優(yōu)水平； 4.廠商渠道職能與功能明確分工，做到量化，有標準； 5.清晰而明確的渠道層級，科學而合理的市場利益結(jié)構(gòu)，使渠道每個層級具有自我自發(fā)的驅(qū)動機制； 6.通過“經(jīng)濟利益保障機制、管理和控制機制、服務和支持機制”的三大建設，建立和完善專業(yè)的分銷體系；強化渠道管理、服務及支持，維持和發(fā)展渠道運作效率； 7.通過一定預算與投入，系統(tǒng)對經(jīng)銷商、零售商進行利益管理、成長管理、沖突管理、客情管理及忠誠度管理等，使渠道跟上廠家發(fā)展步伐。
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