深圳南方略營(yíng)銷&品牌咨詢機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)  劉祖軻

如果說一個(gè)企業(yè)的銷售收入沒有達(dá)到2個(gè)億，說明這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是不成熟的，如果過2億元而又不到3個(gè)億，說明業(yè)務(wù)模式成熟但不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為什么說中國(guó)農(nóng)資企業(yè)眾多且規(guī)模偏小，南方略咨詢公司領(lǐng)軍人物劉祖軻認(rèn)為，其根本原因就是絕大部分企業(yè)沒有形成成熟且具有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷模式。

一、傳統(tǒng)分銷模式落后且效率低下，嚴(yán)重阻礙農(nóng)資企業(yè)規(guī)模發(fā)展

當(dāng)今，絕大部分農(nóng)資企業(yè)實(shí)行的仍然是傳統(tǒng)分銷模式，該模式主要存在七大問題：

1、傳統(tǒng)分銷模式，廠商職責(zé)和功能不分；

2、渠道廣泛布點(diǎn)，變換頻繁，廠商之間缺乏基本的信任度，甚至為零；

3、市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)混亂，或者說被嚴(yán)重破壞，渠道喪失驅(qū)動(dòng)力；

4、多產(chǎn)品、多品牌、多渠道做法盛行，增員、增產(chǎn)品，但并不增效；

5、一味推行渠道扁平化做法，但是，因?yàn)橘Y源、人力、物力、財(cái)力及管理能力的不足，根本無法掌控終端；

6、缺乏市場(chǎng)管控平臺(tái)與功能，庫存、退貨、應(yīng)收帳款已經(jīng)成為壓在眾多農(nóng)資企業(yè)身上的三座大山，眾多企業(yè)多年虧損或長(zhǎng)期處于潛虧狀態(tài)；

7、渠道的低效和經(jīng)銷商的不穩(wěn)定性，使農(nóng)資企業(yè)多年業(yè)績(jī)徘徊不前，難于突破，成為侏儒企業(yè)，疲于市場(chǎng)應(yīng)對(duì)。

二、管理分盈虧，模式定成敗�？煜�品、家電及日化營(yíng)銷模式等具有借鑒意義

快消品在中國(guó)有三支軍隊(duì)，第一支是“美軍”，可口可樂、百事可樂在中國(guó)每家企業(yè)都有5萬營(yíng)銷人，經(jīng)銷商主要功能是物流、倉儲(chǔ)、 配送，管理和服務(wù)市場(chǎng)，市場(chǎng)100%的由廠家的營(yíng)銷人做，如終端開發(fā)、拜訪、促銷等。第二支是“國(guó)軍”，統(tǒng)一和康師傅，每家企業(yè)在中國(guó)也有5萬營(yíng)銷人，經(jīng)銷商做20%的市場(chǎng)，其余功能主要是物流、倉儲(chǔ)、配送，管理和服務(wù)市場(chǎng)，廠家營(yíng)銷人做80%的市場(chǎng)。第三支是“共軍”，哇哈哈等，經(jīng)銷商做80%的市場(chǎng)，廠家業(yè)務(wù)員只做20%的市場(chǎng)，廠家主要是把市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，把價(jià)格區(qū)間規(guī)劃好，管理市場(chǎng)，防范竄貨，讓經(jīng)銷商賺到該賺的錢，或者更多，哇哈哈更多是通過經(jīng)銷商和渠道做市場(chǎng)。

快消品營(yíng)銷模式給我們的啟發(fā)是：廠家與商家的市場(chǎng)職能職責(zé)一定要分工且量化，實(shí)現(xiàn)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

家電實(shí)行的是合資公司營(yíng)銷模式，經(jīng)銷商要代理廠家的產(chǎn)品必須合資，廠家一分錢不出，還要占51%的股份控股，但廠家不參與分紅，這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權(quán)由廠家說的算。

家電行業(yè)的營(yíng)銷模式給我們的啟發(fā)是：要提高渠道和經(jīng)銷商的執(zhí)行力。渠道好比一個(gè)“漏斗”，上頭口粗下面口細(xì)，銷售多少不取決于上面而取決于下面。往往廠家推出了很好的產(chǎn)品或政策，但經(jīng)銷商不嚴(yán)格執(zhí)行，效果差強(qiáng)人意。

日化行業(yè)的營(yíng)銷模式是主營(yíng)或?qū)�營(yíng)，經(jīng)銷商不能腳踏多只船，每年銷量要達(dá)到一定規(guī)模，區(qū)域巡回訂貨，把經(jīng)銷商的倉庫占滿，把經(jīng)銷商的資金吸納過來，但通過行之有效的方法確保經(jīng)銷商能動(dòng)銷，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售和資金回籠。

日化行業(yè)的營(yíng)銷模式給我們的啟發(fā)是；“分銷+動(dòng)銷”，廠家要真正有自己的渠道，不是主營(yíng)或?qū)�營(yíng)不做，做了，貨就要有地方可發(fā)，資金能快速回籠，把經(jīng)銷商的事當(dāng)成自己的事，實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷。

三、聯(lián)合分銷模式是農(nóng)資企業(yè)實(shí)現(xiàn)“分水嶺”式發(fā)展的成功之道

當(dāng)今農(nóng)資行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是點(diǎn)式競(jìng)爭(zhēng)，即廠家與廠家的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)、零售商與零售商的競(jìng)爭(zhēng)，而是鏈條式競(jìng)爭(zhēng)，即整個(gè)渠道鏈條與渠道鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)渠道鏈條更優(yōu)秀的將獲勝。只有導(dǎo)入聯(lián)合分銷模式方可實(shí)現(xiàn)“分水嶺”式的發(fā)展。

聯(lián)合分銷模式的主要特征是：

1.每個(gè)企業(yè)建立主營(yíng)或?qū)�營(yíng)渠道，選擇理念認(rèn)同，有思想、有實(shí)力、有網(wǎng)絡(luò)、有隊(duì)伍的渠道成員；綜合發(fā)揮自身與渠道的優(yōu)勢(shì)，最大限度覆蓋市場(chǎng)；

2.廠家依靠渠道去經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，對(duì)渠道不再是簡(jiǎn)單的利用關(guān)系，不再是打開市場(chǎng)就廣泛布點(diǎn)，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)就換，真正做到渠道穩(wěn)固而持續(xù)的發(fā)展；

3.不再是修國(guó)道，而是建高速公路；建立“物流、資金流、信息流、人流、利益流、價(jià)格流”運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，調(diào)準(zhǔn)與農(nóng)戶農(nóng)民的距離，保持產(chǎn)品、信息、服務(wù)的傳遞處于最優(yōu)水平；

4.廠商渠道職能與功能明確分工，做到量化，有標(biāo)準(zhǔn)；

5.清晰而明確的渠道層級(jí)，科學(xué)而合理的市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)，使渠道每個(gè)層級(jí)具有自我自發(fā)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制；

6.通過“經(jīng)濟(jì)利益保障機(jī)制、管理和控制機(jī)制、服務(wù)和支持機(jī)制”的三大建設(shè)，建立和完善專業(yè)的分銷體系；強(qiáng)化渠道管理、服務(wù)及支持，維持和發(fā)展渠道運(yùn)作效率；

7.通過一定預(yù)算與投入，系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行利益管理、成長(zhǎng)管理、沖突管理、客情管理及忠誠(chéng)度管理等，使渠道跟上廠家發(fā)展步伐。