外企裁員：不再掌控終端，還你渠道為王？

為什么現在談及部分農化外資“大公司”，渠道內大都怨聲載道？

為什么許多外企對推廣人員只出不進，甚至直接裁員？

所謂的生產企業(yè)掌控終端對企業(yè)、對渠道是好事嗎？

如何告別廠商間的相互內耗，提升渠道效率？

十多年前，中化國際開始呋喃丹、農達經銷，業(yè)內并不看好。 中化國際農藥板塊是做配額、做平臺起家的，沒有真正意義上自己的渠道，當時也正值外企公司在中國精耕細作、搶占市場。中化國際農藥板塊的員工大部分卻是從事物流、供應鏈，遇到的挑戰(zhàn)可想而知。但是其主要產品農達從接手時6000噸，享受了短暫的草甘膦發(fā)展紅利后，迅速降至4000噸，在進行迅速的策略調整后快速上升至15000 噸，對于很多看衰的“專家”可謂打臉。

那么我們反觀中化國際的格局明顯高很多，深諳渠道運作之本質。
他們是從渠道的頂層設計入手，讓經銷商承擔了主要的區(qū)域銷售職能，同時給了經銷商更完善的激勵措施，給經銷商設定更高的門檻和更高的指標，引入大量非推廣型經銷商（很多所謂的推廣型經銷商其實已經墮落為配送商，手里雖有大品牌但并沒有真正的推廣競爭力，推廣競爭力其實是掌握在外企手上，對當時的中化來說也沒有太多價值）。綱舉目張，經銷商的潛力被釋放了出來，一些原本“不會”做高溢價進口產品的經銷商也開始會賣農達了。

說起來也簡單，不跟其它外企邯鄲學步，企業(yè)干企業(yè)該干的事，出好的產品，打造品牌，做消費者溝通，不越俎代庖；讓經銷商干經銷商該干的事，區(qū)域的經營就交給經銷商做，但給經銷商設很高的標準。廠商之間責權利特別清晰，經銷商能動性做起來了，企業(yè)自己也省心。

可能很多人覺得小編在扯淡，業(yè)內翹楚的兩大外企精耕細作，深入終端，都很成功啊，照你這么說是錯的？好吧，我們再來探討：

外企當年深耕細作、掌控終端能成功有兩大前提：
第一是經銷商不專業(yè)，當時的經銷商普遍是“坐商”，是不具備市場推廣能力的，品牌商先動手做起來，至少示范給他們看。而一旦經銷商懂了“推廣”，企業(yè)來運營區(qū)域市場的成本一定比經銷商高很多，而且多數企業(yè)在專業(yè)上比經銷商也要差。

第二是人員成本低，找個剛畢業(yè)大學生，給他打打雞血，讓他為自己身處的大公司驕傲，然后每個月800塊，讓他每天騎摩托車跑多少個零售店、開多少個農民會，這樣的日子永遠不可能再有了。

當然企業(yè)打的另外小算盤是，把經銷商的核心職能拿來，以后這個經銷商就任我宰割了。 但是聰明的客戶會借助這個機會迅速發(fā)展自己有推廣能力的團隊，如和縣攀登、南陵海朋、池州綠久豐。

在營銷界，最極端的例子是九十年代的保健品。

1996年，三株號稱做了80億的銷售，但他們的經銷商是“醫(yī)藥公司”那些老爺們，幾乎啥都不干，企業(yè)必須自己來。所以三株在全國有600多家分公司，15萬營銷人員，人均年銷售也就5萬多塊，但在那個時候已經非常爽了，換現在只有死路一條。

如今很多農化跨國巨頭企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不是銷售的增長，而是運營成本的高昂，只能連年漲價、發(fā)展多渠道來增加銷售額、縮減渠道的利潤空間，如此形成惡性循環(huán)。企業(yè)的人海戰(zhàn)術在農資圈將不復存在。

再說一個更高明的快銷品——貴州“老干媽”。號稱不懂營銷不識字的“國民女神”陶華碧，在渠道運作上做的很高很透。

在大家都在倡導“渠道精耕”的時候，她還在一五一十的堅持著大區(qū)域代理制度，與很多企業(yè)做大了就“削藩”相反，老干媽做大了后，對于做得好的經銷商，還會擴大他的市場區(qū)域，讓經銷商管理經銷商。老干媽只有非常少的銷售人員，在這方面投入的精力和資源極低，市場管理基本都是經銷商做。

用老干媽經銷商的話來說：“經銷商去管理市場，比廠家經理更要盡心、合理，而且絕不會投機倒把。最關鍵的是，他懂得如何協調分銷商內部的矛盾�！笨梢灶A測未來幾年農化行業(yè)省級平臺的價值將被重新定義，讓企業(yè)有更多精力去做產品創(chuàng)新、品牌建設、規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略等本來該企業(yè)去做的事。

好，案例撕完，總結一下。
部分農化跨國巨頭的渠道頂層設計，是基于經銷商不專業(yè)或者不作為的大前提，抓住了數年前人力成本極低的機遇，用強硬的執(zhí)行和“人�！睉�(zhàn)術完成了本該渠道商做的推廣職能，并由此建立了對渠道商的話語權。是特殊市場階段的非常之舉，取得了非常之效，所以后人邯鄲學步，基本是掉溝里的，市場環(huán)境變了。

隨著中國農業(yè)、經濟的發(fā)展，信息的發(fā)達，單一產品的推廣服務成本越來越高，農業(yè)推廣與服務的職能必然會回歸到渠道，以企業(yè)為中心的解(賣）決（藥）方案，必將與種藥肥一體落地成為當地的綜合解決方案，屆時渠道會發(fā)展為推廣服務的組織者。

以上是結合苗總的案例分享了個人對農資渠道的部分觀點，我們再來看看巴斯夫、拜耳在安徽的價值渠道策略（BVP、BVA渠道系統）、關鍵客戶策略（BKR、BKD渠道系統）。

巴斯夫：從下往上，從終端農戶的需求開始，建立價值渠道伙伴關系，獲得共同成長。

外企裁員：不再掌控終端，還你渠道為王？

拜耳：自上而下，與渠道建立密切的合作伙伴關系，完成卓越銷售目標。

首先我們可以歸納一下目前頻繁的換客戶，一女多嫁等等現象后面的本質原因是什么？ 生產企業(yè)、渠道商、零售商，是三個獨立的經營體，松散組合，矛盾眾多，三者反復博弈，渠道效率的低效和內耗觸目驚心，品牌的旗幟在當地沒有渠道去扛，陷入“公用品”的悲劇。

價值渠道策略和關鍵客戶策略都是支持聚焦農戶策略，力求讓生產企業(yè)和渠道商、零售商組成統一的聯合體，相互專注，品牌既是企業(yè)的，更是客戶的，保持合作的連貫性，避免變成博弈格局，促進雙方共同利益越來越多。有了更多的共同利益，更能促進這個垂直系統的形成，其渠道效率自然大幅度提升。 從而可以把更多的資源跟精力聚焦于滿足農民的需求，實現企業(yè)與渠道的共同成長。各有適合各自企業(yè)的特點，沒有優(yōu)劣之分，關鍵在于對渠道策略的執(zhí)行力，尤其是是否有強有力的市場管控措施來保駕護航，否則價值鏈終端一旦崩潰，很難持續(xù)。

如果渠道的頂層設計一旦通暢，還需要這么繁花似錦的“銷售激勵”嗎？

毛主席說：“黨的建設、武裝斗爭和統一戰(zhàn)線是革命成功的三大法寶�！� 做市場，團隊建設、市場營銷和廠商聯盟則是三大法寶。不要把“統戰(zhàn)對象”搞成營銷對象，少一些勾心斗角，互相挖坑。

我們的營銷對象應是農民，要滿足的是農民的需求。