農資營銷落新模式該如何降生

在新競爭格局下，農資行業(yè)的落后，不是一點一滴的落后，而是整體的落后。比起其他行業(yè)的營銷，我們農資行業(yè)可以說是落后的不能再落后了！

對企業(yè)而言，在行業(yè)博弈中，我得到的就是你失去的，我成功了你就失敗了，新的行業(yè)第一集團的出現(xiàn)，以及延續(xù)多年的主流營銷模式的逐漸失靈，無不昭示著行業(yè)新一輪營銷周期的到來。之前被奉為圭臬的營銷策略不再顯靈，曾創(chuàng)造奇跡的銷量增長源泉面臨枯竭，導致傳統(tǒng)營銷步入困境，亦使得開啟新一輪營銷周期成為企業(yè)的必然選擇。

枯竭的銷量增長源泉之一：市場重心不斷下沉

市場重心的下沉，表現(xiàn)在由省級代理到市級代理再到縣級代理，即通路扁平化。在正常情況下，通路的扁平化會帶來什么呢？答案是每一次市場重心的下沉，大致會帶來連續(xù)三年之內銷量30%的增長，所以這幾年多數(shù)農資企業(yè)一直是在往下走，除西南、西北仍采用省代市代之外，大部分市場都轉向了縣代，而沿海地區(qū)甚至已經轉向了跨區(qū)域經銷商為主。

現(xiàn)實的情況是，大廠家?guī)缀醪豢赡茏龅洁l(xiāng)鎮(zhèn)，經銷商能做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，終端可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，小廠家可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這象征著鄉(xiāng)鎮(zhèn)的二級功能正在逐步消失，以前我們不做工作或是只做這個工作帶來的銷量現(xiàn)在幾乎已經沒有了。也就是說，這種市場重心下沉的機械化運作，即通路的扁平化給我們帶來的銷量增長已經不再。

枯竭的銷量增長源泉之二：多品牌運作

農藥行業(yè)有這樣一個特點：行業(yè)三道坎，0.3億、1億、3億，也就是說三千萬突破了就是一個億，一個億突破了就是三個億。對此，或許有企業(yè)會說，一個億突破不了，三個億突破不了，那我兩個品牌、三個品牌、五個品牌總可以做到五個億了吧。問題的關鍵是，你能做五六個品牌，可是能做一二十個品牌嗎？

當前在多品牌運作中，很多農資企業(yè)出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：一個縣級市場同時有四五個業(yè)務員在做，大家互相競爭，互相沒有關聯(lián)，各做各的事情。這是最簡單最原始的做法，即市場做不透、一個品牌突破不了時，就開始多品牌運作，以交叉覆蓋來實現(xiàn)市場的高覆蓋率，這樣做的結果是單品牌沒有形成突破，市場沒有形成影響力，企業(yè)影響力和銷量不成正比，可能三四個品牌形成了大銷量，但給消費者的感覺是：不知道你是誰。

也就是說你的企業(yè)是捆綁的小舢板，而不是航空母艦。多品牌運作需要達成的是企業(yè)規(guī)模的擴張以及分擔成本的下降（實際沒有下降，是生產成本的節(jié)約），如果運作不好，兩三個品牌同時讓一個經銷商來操作，對各品牌都是有損害的。所以，現(xiàn)在多品牌運作也幾乎都形成了局限，因此，通過單一品牌的操作來實現(xiàn)銷量的突破，才是未來的最終勝利者。

枯竭的銷量增長源泉之三：市場面擴張

為了擴大市場面，一些企業(yè)由一千個客戶做到兩千個三千個客戶。目前來看，農資行業(yè)前幾名的企業(yè)都有這樣的特點：首先，在一個省到兩三個省之間形成根據地，即戰(zhàn)略型基因市場，然后向周邊延伸。向周邊延伸的結果，是無法再復制原來的戰(zhàn)略型基因市場，因為那個市場已經成為別人的戰(zhàn)略型根據地市場，也就是說別人打到你這里很難，你打到別人那里也會同樣困難。所以說，我們以前在一個市場派幾個人，慢慢將市場做起來的方式，現(xiàn)在幾乎已經不可能實現(xiàn)。

找不到合適的辦法，未來連一個面也攻不下來，這個行業(yè)最終勝利的只能是兩種人：第一種是“地頭蛇”，在全國市場布局成功，最終成為這個行業(yè)的龍頭企業(yè)；第二種是全國的龍頭企業(yè)在每個地方都生根發(fā)芽，成為每個地方的“地頭蛇”。目前的情況是很多企業(yè)幾乎都做不到這一點。

對企業(yè)來說，誰能做到在一個地方用三年時間成立一個根據地市場，誰就可能成為這個行業(yè)的勝利者。所以，市場面的簡單擴張，派幾個人去做市場，找?guī)讉�經銷商運作，也有可能發(fā)芽，但發(fā)出來的不是森林，而是稀稀拉拉的草地，造成除了根據地以外，其他市場成為“孤島”，這個地方有個好市場，那個地方有個好市場，市場差別很大，連不成片，也就無法成為一個企業(yè)的戰(zhàn)略性基因市場。

當企業(yè)做大的三種源泉都面臨枯竭時，企業(yè)有時候會想，我的產品更好了，管理更精細了，促銷力度也更大了，但我為什么沒有銷量呢？銷量為什么不增長呢？其實，問題的根源在于銷量源泉沒有了，銷量還怎么能增長呢？當新一輪營銷周期來臨時，固守傳統(tǒng)的營銷策略和思路，又怎么能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展呢？

新一輪營銷周期的到來

這樣一個集體性困惑、整體性束手無策的時期，恰恰是新營銷周期突破的前夜。當這個時期到來時，農資行業(yè)的第一集團不再是五個億的突破，特別是農藥行業(yè)會出現(xiàn)三十個億的銷售額，復合肥行業(yè)則會出現(xiàn)三百個億的銷售額。到那時，我們才可以說，農資行業(yè)的整合真正到來了。現(xiàn)在只是整合的前夜，我們多數(shù)人還都有機會，即使只有兩個億，甚至是不到一個億的企業(yè)，只要在新營銷周期里，你率先突破了，你就有機會按乘法式的模式增長，在新一輪營銷周期中決勝市場。當前，很多跡象昭示著農資行業(yè)新一輪營銷周期的到來。

跡象1：第一集團產生分化――新的第一集團出現(xiàn)

當前在農資行業(yè)，傳統(tǒng)的第一集團正分化為兩個集團，如廣西田園這些大企業(yè)，在大多數(shù)企業(yè)都感覺非常困難的情況下，其卻在快速增長，每一年的銷售增長額均達到或超過很多第一集團的總營業(yè)額，呈現(xiàn)出不可阻擋的發(fā)展勢頭。

但對此很多企業(yè)感嘆：看得懂，學不會。這就證明了農資行業(yè)的落后不是一點一滴的落后，而是整體的落后。很多企業(yè)陷入了“整體性困惑”和“集體性束手無策”，相當多的企業(yè)在退步，廣西田園一年的增長額就超過很多企業(yè)一年的營業(yè)額，這表明很多企業(yè)在下滑，特別是農藥企業(yè)，總體市場銷售沒怎么增長，這種情況下，少數(shù)企業(yè)的大量增長就是大多數(shù)企業(yè)的迅速下滑，因為這個行業(yè)是博弈――我得到的就是你失去的，我成功了你就失敗了，不存在共贏的和諧現(xiàn)象。

跡象2：延續(xù)多年的主流營銷模式正在失靈

（1）由于人員的高流動率，農資企業(yè)的營銷模式沒有大的差異。我們去企業(yè)挖掘人才，發(fā)現(xiàn)一年前他是個“才”，一年后就不再是“才”了，這表明一個單一的人才在企業(yè)整體系統(tǒng)營銷中的地位已經無足輕重，一個企業(yè)的業(yè)績不是由某個人來決定，而是整個系統(tǒng)在決定。近五六年，大多數(shù)企業(yè)依照相同的模式在運作，但隨著市場的變化這種模式正在失效，因此在原有的模式下，我們做的更好沒有用，而必須有新的東西出現(xiàn)，而且這種新的東西不能是一點一滴的突破，而必須是整體性的突破。

（2）多數(shù)企業(yè)面對困難苦無對策，對政策和行情的關心超過對基本面的關心。今年，農資行業(yè)部分原材料價格瘋漲，于是很多企業(yè)開始關心行情，關心政策，而一個只關心行情和政策的人是沒有出息的，因為行情是所有人都必須面對的，是水漲船高、水降船低的自然現(xiàn)象，當你把行情和政策作為今年沒有完成任務的借口時，你就永遠落后了，要知道政策和行情對所有人都是公平的。

（3）投機利益遮擋了破局行業(yè)困境的視野。還有一種情況是投機心態(tài)，比如有些企業(yè)看到原料漲價，就轉身投向原藥生產，結果會是什么情況呢？也許轉到原藥后，過兩年原藥行業(yè)更困難，投了幾次后你就會玩完。在這種情況下，我作出一個判斷，在新一輪營銷周期下，大多數(shù)人所掌握的農資行業(yè)營銷技能正在作廢。

所以，我們現(xiàn)在應該做的是：第一絕不挖人，第二盡可能不招聘有經驗的業(yè)務員，第三即使招商，也不招那些在行業(yè)做很長時間也做不大的經銷商。沒做過的經銷商，成功率反而遠遠高于有經驗的經銷商。

真正實現(xiàn)單品牌銷量的突破

對農資企業(yè)來說，未來的品牌格局應該是這樣的：強勢單品牌+弱勢輔助品牌。當單一品牌突破三個億的坎時，單一品牌達到十個億的規(guī)模可能就不再是問題，這個時候才會出現(xiàn)真正的消費者心目中的品牌，這樣眾多品牌加起來達到三十個億銷售額也不是問題。

但目前的情況卻是，我們很多企業(yè)在業(yè)內知名度很高，但在消費者心目中卻沒有知名度，也許你是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，但到農民那里，他們可能會問“你比xx是大還是小？”而農民口中的“xx”可能只是當?shù)匾粋�幾千萬規(guī)模的企業(yè)，但在那個縣賣到二百萬，而你僅賣了一百萬。為什么當?shù)剞r民會問你與xx企業(yè)相比孰大孰��？因為你沒有單一品牌的突破。我們現(xiàn)在有的是優(yōu)勢品牌，卻非強勢品牌。

以戰(zhàn)略性區(qū)域市場擴張帶動銷量增長

企業(yè)的發(fā)展不單是銷量的增長，而是戰(zhàn)略性區(qū)域市場的擴張。你在華中做好了，那你能否在華北、東北、華南迅速做起來呢？能不能兩三年內迅速在一個大區(qū)或省區(qū)做到前幾名？

我們絕大多數(shù)企業(yè)都是靠局部的戰(zhàn)略性區(qū)域市場成功，這個市場往往是企業(yè)發(fā)家的市場，無法復制。但若你在很短的時間內做成功了第二個市場，那你就能做第三個、第四個。以前我們的第一期市場能很快做成，是因為銷量做大了，我們就能派更多的人，是銷量做大了才看到人多，而不是人多了銷量才做大。為什么是這個道理呢？因為絕大多數(shù)農資企業(yè)實行的是銷量提成政策，銷量少時不敢派人去做市場，只有銷量多了才會再派人。

而未來，情況會有所變化，即在短期內培養(yǎng)戰(zhàn)略性市場時，即使市場銷量為零，也會派五個人，也就是說零起步派了五個人，這與傳統(tǒng)的銷量提成機制理念有很大區(qū)別。在農資行業(yè)，誰先改變這樣一種態(tài)度，誰就會距離成功更近一點。換言之，過去我們的資源配置是根據現(xiàn)有銷量配置資源，未來則會是根據目標銷量配置資源，比如說我在這個市場的目標銷量是三百萬，那我可能派三個人，即便沒有銷量也會派三個人。而現(xiàn)在的情況是：這個地方的銷量已經有三百萬了，那我派三個人，如果下降到二百萬，我就派兩個人，如果增長到四百萬了，我就增到四個人。如果只看現(xiàn)有銷量，你可能永遠沒有銷量。

從經銷商主導市場轉向廠家主導市場

當前，我們大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務員是經銷商的“傳聲筒”，他們好像總是在替經銷商向老總要政策，因為業(yè)務員沒有主導市場，以為滿足政策經銷商就做大了，市場是黑箱狀態(tài)，賣得好的、賣的誰的不知道，經銷商不賣也沒辦法。所以，企業(yè)的好市場是不斷更替的。

我在很多地方做過調查，每個縣平均有20－30個一級縣級經銷商，而在這些經銷商中通常只有五家左右的經銷商做得比較好，這五家優(yōu)秀經銷商是不用幫他就能做大的。但是當你開發(fā)時，你就會發(fā)現(xiàn)這五位優(yōu)秀經銷商早已名花有主，去找他你害怕，不去找他你也害怕，“找他也怕他”是害怕他把你的代理權拿到后把你的產品“冷凍”起來，反之又怕自己的產品沒有健全的網絡通道。

所以，農資行業(yè)最終會發(fā)生一種現(xiàn)象：小廠家找大經銷商，大廠家找小經銷商。小廠家之所以找大經銷商，是因為他沒有辦法，把政策給經銷商，讓經銷商看著辦；而大廠家找小經銷商，是因為小經銷商聽話，廠家能幫他做起來，做大做強。由此而言，企業(yè)應記�。捍髲S家有大經銷商，不是一開始都找大經銷商，而是廠家把經銷商養(yǎng)大了。企業(yè)要想發(fā)展，就要把關系分清楚，知道什么是原因，什么是結果。

終端推廣能力決定企業(yè)生存能力

湖北有位農藥經銷商每年賣五六千萬，今年年初大家都作難，他卻一點都不，因為“我今年的計劃中新產品占銷售的70%”。當新產品占到70%的時候，他不怕漲價，就怕不漲價，行情本身不會對企業(yè)產生很大的影響。

當一個新產品推向終端市場時，最大的障礙不是消費者不購買，而是消費者的代言人――經銷商、零售商、業(yè)務員等，認為消費者不購買，從而不進貨，其實真實的原因是層層環(huán)節(jié)的堵截，并不是消費者不購買。說服消費者很容易，說服經銷商很難，為什么呢？經銷商自以為懂行，是消費者的代言人，殊不知他們恰恰是我們營銷的障礙，所以臺灣人愛把“通路”叫“阻路”，特別是在價格波動的情況下，新產品經營著企業(yè)的未來。這個時候推廣新產品的能力就很重要，具備了這個能力，你的價格就不怕比別人高，就不怕賣新產品，也不怕提價。所以，對企業(yè)來說，如果業(yè)務員和經銷商都沒有做終端推廣工作，那產品賣不好就是意料之中的事情。

建立以“有效、高效”為基本訴求的管理體系

對絕大多數(shù)農資企業(yè)而言，以前的市場即使形成了，也是自然長大而非培養(yǎng)大的。所以，未來企業(yè)的市場一定會改變“先有銷量再有資源”的模式，而成為“先有未來銷量再有資源”，這就要求企業(yè)改變業(yè)務員的分配體制，廢止提成制。

企業(yè)做大帶來的最大挑戰(zhàn)是管理，要做成幾十億的規(guī)模，就要有幾千人，我們會管幾千人嗎？我們知道業(yè)務員在干什么嗎？知道業(yè)務員拿著錢去做什么嗎？不得而知。就此而言，企業(yè)能否考慮建立一種自我約束、自我激勵的機制？在管理中，自我約束是自勵，管理是他勵，管理的越多，成本越高，這對企業(yè)來說是種災難。所以，企業(yè)應該考慮的是，業(yè)務員在市場上是不是在做有效、高效的工作？我們是否已經建立了系統(tǒng)的過程管理？現(xiàn)在，很多企業(yè)的管理還是嚴實的本能式管理，業(yè)務員不知道自己在做什么，其實企業(yè)不能怪罪于員工的執(zhí)行力太差，而是應該解決員工“不執(zhí)行怎么辦”這個問題，要將激勵等反映到我們的管理系統(tǒng)中，真正建立以“高效、有效”為內核的管理體系。（來自91農資網）