農(nóng)資營(yíng)銷落新模式該如何降生

在新競(jìng)爭(zhēng)格局下，農(nóng)資行業(yè)的落后，不是一點(diǎn)一滴的落后，而是整體的落后。比起其他行業(yè)的營(yíng)銷，我們農(nóng)資行業(yè)可以說(shuō)是落后的不能再落后了！

對(duì)企業(yè)而言，在行業(yè)博弈中，我得到的就是你失去的，我成功了你就失敗了，新的行業(yè)第一集團(tuán)的出現(xiàn)，以及延續(xù)多年的主流營(yíng)銷模式的逐漸失靈，無(wú)不昭示著行業(yè)新一輪營(yíng)銷周期的到來(lái)。之前被奉為圭臬的營(yíng)銷策略不再顯靈，曾創(chuàng)造奇跡的銷量增長(zhǎng)源泉面臨枯竭，導(dǎo)致傳統(tǒng)營(yíng)銷步入困境，亦使得開啟新一輪營(yíng)銷周期成為企業(yè)的必然選擇。

枯竭的銷量增長(zhǎng)源泉之一：市場(chǎng)重心不斷下沉

市場(chǎng)重心的下沉，表現(xiàn)在由省級(jí)代理到市級(jí)代理再到縣級(jí)代理，即通路扁平化。在正常情況下，通路的扁平化會(huì)帶來(lái)什么呢？答案是每一次市場(chǎng)重心的下沉，大致會(huì)帶來(lái)連續(xù)三年之內(nèi)銷量30%的增長(zhǎng)，所以這幾年多數(shù)農(nóng)資企業(yè)一直是在往下走，除西南、西北仍采用省代市代之外，大部分市場(chǎng)都轉(zhuǎn)向了縣代，而沿海地區(qū)甚至已經(jīng)轉(zhuǎn)向了跨區(qū)域經(jīng)銷商為主。

現(xiàn)實(shí)的情況是，大廠家?guī)缀醪豢赡茏龅洁l(xiāng)鎮(zhèn)，經(jīng)銷商能做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，終端可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，小廠家可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這象征著鄉(xiāng)鎮(zhèn)的二級(jí)功能正在逐步消失，以前我們不做工作或是只做這個(gè)工作帶來(lái)的銷量現(xiàn)在幾乎已經(jīng)沒(méi)有了。也就是說(shuō)，這種市場(chǎng)重心下沉的機(jī)械化運(yùn)作，即通路的扁平化給我們帶來(lái)的銷量增長(zhǎng)已經(jīng)不再。

枯竭的銷量增長(zhǎng)源泉之二：多品牌運(yùn)作

農(nóng)藥行業(yè)有這樣一個(gè)特點(diǎn)：行業(yè)三道坎，0.3億、1億、3億，也就是說(shuō)三千萬(wàn)突破了就是一個(gè)億，一個(gè)億突破了就是三個(gè)億。對(duì)此，或許有企業(yè)會(huì)說(shuō)，一個(gè)億突破不了，三個(gè)億突破不了，那我兩個(gè)品牌、三個(gè)品牌、五個(gè)品牌總可以做到五個(gè)億了吧。問(wèn)題的關(guān)鍵是，你能做五六個(gè)品牌，可是能做一二十個(gè)品牌嗎？

當(dāng)前在多品牌運(yùn)作中，很多農(nóng)資企業(yè)出現(xiàn)了這樣一個(gè)現(xiàn)象：一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)同時(shí)有四五個(gè)業(yè)務(wù)員在做，大家互相競(jìng)爭(zhēng)，互相沒(méi)有關(guān)聯(lián)，各做各的事情。這是最簡(jiǎn)單最原始的做法，即市場(chǎng)做不透、一個(gè)品牌突破不了時(shí)，就開始多品牌運(yùn)作，以交叉覆蓋來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的高覆蓋率，這樣做的結(jié)果是單品牌沒(méi)有形成突破，市場(chǎng)沒(méi)有形成影響力，企業(yè)影響力和銷量不成正比，可能三四個(gè)品牌形成了大銷量，但給消費(fèi)者的感覺是：不知道你是誰(shuí)。

也就是說(shuō)你的企業(yè)是捆綁的小舢板，而不是航空母艦。多品牌運(yùn)作需要達(dá)成的是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及分擔(dān)成本的下降（實(shí)際沒(méi)有下降，是生產(chǎn)成本的節(jié)約），如果運(yùn)作不好，兩三個(gè)品牌同時(shí)讓一個(gè)經(jīng)銷商來(lái)操作，對(duì)各品牌都是有損害的。所以，現(xiàn)在多品牌運(yùn)作也幾乎都形成了局限，因此，通過(guò)單一品牌的操作來(lái)實(shí)現(xiàn)銷量的突破，才是未來(lái)的最終勝利者。

枯竭的銷量增長(zhǎng)源泉之三：市場(chǎng)面擴(kuò)張

為了擴(kuò)大市場(chǎng)面，一些企業(yè)由一千個(gè)客戶做到兩千個(gè)三千個(gè)客戶。目前來(lái)看，農(nóng)資行業(yè)前幾名的企業(yè)都有這樣的特點(diǎn)：首先，在一個(gè)省到兩三個(gè)省之間形成根據(jù)地，即戰(zhàn)略型基因市場(chǎng)，然后向周邊延伸。向周邊延伸的結(jié)果，是無(wú)法再?gòu)?fù)制原來(lái)的戰(zhàn)略型基因市場(chǎng)，因?yàn)槟莻�(gè)市場(chǎng)已經(jīng)成為別人的戰(zhàn)略型根據(jù)地市場(chǎng)，也就是說(shuō)別人打到你這里很難，你打到別人那里也會(huì)同樣困難。所以說(shuō)，我們以前在一個(gè)市場(chǎng)派幾個(gè)人，慢慢將市場(chǎng)做起來(lái)的方式，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)。

找不到合適的辦法，未來(lái)連一個(gè)面也攻不下來(lái)，這個(gè)行業(yè)最終勝利的只能是兩種人：第一種是“地頭蛇”，在全國(guó)市場(chǎng)布局成功，最終成為這個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)；第二種是全國(guó)的龍頭企業(yè)在每個(gè)地方都生根發(fā)芽，成為每個(gè)地方的“地頭蛇”。目前的情況是很多企業(yè)幾乎都做不到這一點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)能做到在一個(gè)地方用三年時(shí)間成立一個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)，誰(shuí)就可能成為這個(gè)行業(yè)的勝利者。所以，市場(chǎng)面的簡(jiǎn)單擴(kuò)張，派幾個(gè)人去做市場(chǎng)，找?guī)讉�(gè)經(jīng)銷商運(yùn)作，也有可能發(fā)芽，但發(fā)出來(lái)的不是森林，而是稀稀拉拉的草地，造成除了根據(jù)地以外，其他市場(chǎng)成為“孤島”，這個(gè)地方有個(gè)好市場(chǎng)，那個(gè)地方有個(gè)好市場(chǎng)，市場(chǎng)差別很大，連不成片，也就無(wú)法成為一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性基因市場(chǎng)。

當(dāng)企業(yè)做大的三種源泉都面臨枯竭時(shí)，企業(yè)有時(shí)候會(huì)想，我的產(chǎn)品更好了，管理更精細(xì)了，促銷力度也更大了，但我為什么沒(méi)有銷量呢？銷量為什么不增長(zhǎng)呢？其實(shí)，問(wèn)題的根源在于銷量源泉沒(méi)有了，銷量還怎么能增長(zhǎng)呢？當(dāng)新一輪營(yíng)銷周期來(lái)臨時(shí)，固守傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略和思路，又怎么能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展呢？

新一輪營(yíng)銷周期的到來(lái)

這樣一個(gè)集體性困惑、整體性束手無(wú)策的時(shí)期，恰恰是新營(yíng)銷周期突破的前夜。當(dāng)這個(gè)時(shí)期到來(lái)時(shí)，農(nóng)資行業(yè)的第一集團(tuán)不再是五個(gè)億的突破，特別是農(nóng)藥行業(yè)會(huì)出現(xiàn)三十個(gè)億的銷售額，復(fù)合肥行業(yè)則會(huì)出現(xiàn)三百個(gè)億的銷售額。到那時(shí)，我們才可以說(shuō)，農(nóng)資行業(yè)的整合真正到來(lái)了�，F(xiàn)在只是整合的前夜，我們多數(shù)人還都有機(jī)會(huì)，即使只有兩個(gè)億，甚至是不到一個(gè)億的企業(yè)，只要在新營(yíng)銷周期里，你率先突破了，你就有機(jī)會(huì)按乘法式的模式增長(zhǎng)，在新一輪營(yíng)銷周期中決勝市場(chǎng)。當(dāng)前，很多跡象昭示著農(nóng)資行業(yè)新一輪營(yíng)銷周期的到來(lái)。

跡象1：第一集團(tuán)產(chǎn)生分化――新的第一集團(tuán)出現(xiàn)

當(dāng)前在農(nóng)資行業(yè)，傳統(tǒng)的第一集團(tuán)正分化為兩個(gè)集團(tuán)，如廣西田園這些大企業(yè)，在大多數(shù)企業(yè)都感覺非常困難的情況下，其卻在快速增長(zhǎng)，每一年的銷售增長(zhǎng)額均達(dá)到或超過(guò)很多第一集團(tuán)的總營(yíng)業(yè)額，呈現(xiàn)出不可阻擋的發(fā)展勢(shì)頭。

但對(duì)此很多企業(yè)感嘆：看得懂，學(xué)不會(huì)。這就證明了農(nóng)資行業(yè)的落后不是一點(diǎn)一滴的落后，而是整體的落后。很多企業(yè)陷入了“整體性困惑”和“集體性束手無(wú)策”，相當(dāng)多的企業(yè)在退步，廣西田園一年的增長(zhǎng)額就超過(guò)很多企業(yè)一年的營(yíng)業(yè)額，這表明很多企業(yè)在下滑，特別是農(nóng)藥企業(yè)，總體市場(chǎng)銷售沒(méi)怎么增長(zhǎng)，這種情況下，少數(shù)企業(yè)的大量增長(zhǎng)就是大多數(shù)企業(yè)的迅速下滑，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是博弈――我得到的就是你失去的，我成功了你就失敗了，不存在共贏的和諧現(xiàn)象。

跡象2：延續(xù)多年的主流營(yíng)銷模式正在失靈

（1）由于人員的高流動(dòng)率，農(nóng)資企業(yè)的營(yíng)銷模式?jīng)]有大的差異。我們?nèi)テ髽I(yè)挖掘人才，發(fā)現(xiàn)一年前他是個(gè)“才”，一年后就不再是“才”了，這表明一個(gè)單一的人才在企業(yè)整體系統(tǒng)營(yíng)銷中的地位已經(jīng)無(wú)足輕重，一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)不是由某個(gè)人來(lái)決定，而是整個(gè)系統(tǒng)在決定。近五六年，大多數(shù)企業(yè)依照相同的模式在運(yùn)作，但隨著市場(chǎng)的變化這種模式正在失效，因此在原有的模式下，我們做的更好沒(méi)有用，而必須有新的東西出現(xiàn)，而且這種新的東西不能是一點(diǎn)一滴的突破，而必須是整體性的突破。

（2）多數(shù)企業(yè)面對(duì)困難苦無(wú)對(duì)策，對(duì)政策和行情的關(guān)心超過(guò)對(duì)基本面的關(guān)心。今年，農(nóng)資行業(yè)部分原材料價(jià)格瘋漲，于是很多企業(yè)開始關(guān)心行情，關(guān)心政策，而一個(gè)只關(guān)心行情和政策的人是沒(méi)有出息的，因?yàn)樾星槭撬�有人都必須面�?duì)的，是水漲船高、水降船低的自然現(xiàn)象，當(dāng)你把行情和政策作為今年沒(méi)有完成任務(wù)的借口時(shí)，你就永遠(yuǎn)落后了，要知道政策和行情對(duì)所有人都是公平的。

（3）投機(jī)利益遮擋了破局行業(yè)困境的視野。還有一種情況是投機(jī)心態(tài)，比如有些企業(yè)看到原料漲價(jià)，就轉(zhuǎn)身投向原藥生產(chǎn)，結(jié)果會(huì)是什么情況呢？也許轉(zhuǎn)到原藥后，過(guò)兩年原藥行業(yè)更困難，投了幾次后你就會(huì)玩完。在這種情況下，我作出一個(gè)判斷，在新一輪營(yíng)銷周期下，大多數(shù)人所掌握的農(nóng)資行業(yè)營(yíng)銷技能正在作廢。

所以，我們現(xiàn)在應(yīng)該做的是：第一絕不挖人，第二盡可能不招聘有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員，第三即使招商，也不招那些在行業(yè)做很長(zhǎng)時(shí)間也做不大的經(jīng)銷商。沒(méi)做過(guò)的經(jīng)銷商，成功率反而遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商。

真正實(shí)現(xiàn)單品牌銷量的突破

對(duì)農(nóng)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的品牌格局應(yīng)該是這樣的：強(qiáng)勢(shì)單品牌+弱勢(shì)輔助品牌。當(dāng)單一品牌突破三個(gè)億的坎時(shí)，單一品牌達(dá)到十個(gè)億的規(guī)模可能就不再是問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)真正的消費(fèi)者心目中的品牌，這樣眾多品牌加起來(lái)達(dá)到三十個(gè)億銷售額也不是問(wèn)題。

但目前的情況卻是，我們很多企業(yè)在業(yè)內(nèi)知名度很高，但在消費(fèi)者心目中卻沒(méi)有知名度，也許你是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，但到農(nóng)民那里，他們可能會(huì)問(wèn)“你比xx是大還是��？”而農(nóng)民口中的“xx”可能只是當(dāng)?shù)匾粋�(gè)幾千萬(wàn)規(guī)模的企業(yè)，但在那個(gè)縣賣到二百萬(wàn)，而你僅賣了一百萬(wàn)。為什么當(dāng)?shù)剞r(nóng)民會(huì)問(wèn)你與xx企業(yè)相比孰大孰�。恳�?yàn)槟銢](méi)有單一品牌的突破。我們現(xiàn)在有的是優(yōu)勢(shì)品牌，卻非強(qiáng)勢(shì)品牌。

以戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張帶動(dòng)銷量增長(zhǎng)

企業(yè)的發(fā)展不單是銷量的增長(zhǎng)，而是戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)張。你在華中做好了，那你能否在華北、東北、華南迅速做起來(lái)呢？能不能兩三年內(nèi)迅速在一個(gè)大區(qū)或省區(qū)做到前幾名？

我們絕大多數(shù)企業(yè)都是靠局部的戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)成功，這個(gè)市場(chǎng)往往是企業(yè)發(fā)家的市場(chǎng)，無(wú)法復(fù)制。但若你在很短的時(shí)間內(nèi)做成功了第二個(gè)市場(chǎng)，那你就能做第三個(gè)、第四個(gè)。以前我們的第一期市場(chǎng)能很快做成，是因?yàn)殇N量做大了，我們就能派更多的人，是銷量做大了才看到人多，而不是人多了銷量才做大。為什么是這個(gè)道理呢？因?yàn)榻^大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)實(shí)行的是銷量提成政策，銷量少時(shí)不敢派人去做市場(chǎng)，只有銷量多了才會(huì)再派人。

而未來(lái)，情況會(huì)有所變化，即在短期內(nèi)培養(yǎng)戰(zhàn)略性市場(chǎng)時(shí)，即使市場(chǎng)銷量為零，也會(huì)派五個(gè)人，也就是說(shuō)零起步派了五個(gè)人，這與傳統(tǒng)的銷量提成機(jī)制理念有很大區(qū)別。在農(nóng)資行業(yè)，誰(shuí)先改變這樣一種態(tài)度，誰(shuí)就會(huì)距離成功更近一點(diǎn)。換言之，過(guò)去我們的資源配置是根據(jù)現(xiàn)有銷量配置資源，未來(lái)則會(huì)是根據(jù)目標(biāo)銷量配置資源，比如說(shuō)我在這個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)銷量是三百萬(wàn)，那我可能派三個(gè)人，即便沒(méi)有銷量也會(huì)派三個(gè)人。而現(xiàn)在的情況是：這個(gè)地方的銷量已經(jīng)有三百萬(wàn)了，那我派三個(gè)人，如果下降到二百萬(wàn)，我就派兩個(gè)人，如果增長(zhǎng)到四百萬(wàn)了，我就增到四個(gè)人。如果只看現(xiàn)有銷量，你可能永遠(yuǎn)沒(méi)有銷量。

從經(jīng)銷商主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向廠家主導(dǎo)市場(chǎng)

當(dāng)前，我們大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)員是經(jīng)銷商的“傳聲筒”，他們好像總是在替經(jīng)銷商向老總要政策，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員沒(méi)有主導(dǎo)市場(chǎng)，以為滿足政策經(jīng)銷商就做大了，市場(chǎng)是黑箱狀態(tài)，賣得好的、賣的誰(shuí)的不知道，經(jīng)銷商不賣也沒(méi)辦法。所以，企業(yè)的好市場(chǎng)是不斷更替的。

我在很多地方做過(guò)調(diào)查，每個(gè)縣平均有20－30個(gè)一級(jí)縣級(jí)經(jīng)銷商，而在這些經(jīng)銷商中通常只有五家左右的經(jīng)銷商做得比較好，這五家優(yōu)秀經(jīng)銷商是不用幫他就能做大的。但是當(dāng)你開發(fā)時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這五位優(yōu)秀經(jīng)銷商早已名花有主，去找他你害怕，不去找他你也害怕，“找他也怕他”是害怕他把你的代理權(quán)拿到后把你的產(chǎn)品“冷凍”起來(lái)，反之又怕自己的產(chǎn)品沒(méi)有健全的網(wǎng)絡(luò)通道。

所以，農(nóng)資行業(yè)最終會(huì)發(fā)生一種現(xiàn)象：小廠家找大經(jīng)銷商，大廠家找小經(jīng)銷商。小廠家之所以找大經(jīng)銷商，是因?yàn)樗麤](méi)有辦法，把政策給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商看著辦；而大廠家找小經(jīng)銷商，是因?yàn)樾〗?jīng)銷商聽話，廠家能幫他做起來(lái)，做大做強(qiáng)。由此而言，企業(yè)應(yīng)記�。捍髲S家有大經(jīng)銷商，不是一開始都找大經(jīng)銷商，而是廠家把經(jīng)銷商養(yǎng)大了。企業(yè)要想發(fā)展，就要把關(guān)系分清楚，知道什么是原因，什么是結(jié)果。

終端推廣能力決定企業(yè)生存能力

湖北有位農(nóng)藥經(jīng)銷商每年賣五六千萬(wàn)，今年年初大家都作難，他卻一點(diǎn)都不，因?yàn)椤拔医衲甑挠?jì)劃中新產(chǎn)品占銷售的70%”。當(dāng)新產(chǎn)品占到70%的時(shí)候，他不怕漲價(jià)，就怕不漲價(jià)，行情本身不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。

當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品推向終端市場(chǎng)時(shí)，最大的障礙不是消費(fèi)者不購(gòu)買，而是消費(fèi)者的代言人――經(jīng)銷商、零售商、業(yè)務(wù)員等，認(rèn)為消費(fèi)者不購(gòu)買，從而不進(jìn)貨，其實(shí)真實(shí)的原因是層層環(huán)節(jié)的堵截，并不是消費(fèi)者不購(gòu)買。說(shuō)服消費(fèi)者很容易，說(shuō)服經(jīng)銷商很難，為什么呢？經(jīng)銷商自以為懂行，是消費(fèi)者的代言人，殊不知他們恰恰是我們營(yíng)銷的障礙，所以臺(tái)灣人愛把“通路”叫“阻路”，特別是在價(jià)格波動(dòng)的情況下，新產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)著企業(yè)的未來(lái)。這個(gè)時(shí)候推廣新產(chǎn)品的能力就很重要，具備了這個(gè)能力，你的價(jià)格就不怕比別人高，就不怕賣新產(chǎn)品，也不怕提價(jià)。所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商都沒(méi)有做終端推廣工作，那產(chǎn)品賣不好就是意料之中的事情。

建立以“有效、高效”為基本訴求的管理體系

對(duì)絕大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)而言，以前的市場(chǎng)即使形成了，也是自然長(zhǎng)大而非培養(yǎng)大的。所以，未來(lái)企業(yè)的市場(chǎng)一定會(huì)改變“先有銷量再有資源”的模式，而成為“先有未來(lái)銷量再有資源”，這就要求企業(yè)改變業(yè)務(wù)員的分配體制，廢止提成制。

企業(yè)做大帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)是管理，要做成幾十億的規(guī)模，就要有幾千人，我們會(huì)管幾千人嗎？我們知道業(yè)務(wù)員在干什么嗎？知道業(yè)務(wù)員拿著錢去做什么嗎？不得而知。就此而言，企業(yè)能否考慮建立一種自我約束、自我激勵(lì)的機(jī)制？在管理中，自我約束是自勵(lì)，管理是他勵(lì)，管理的越多，成本越高，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是種災(zāi)難。所以，企業(yè)應(yīng)該考慮的是，業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)上是不是在做有效、高效的工作？我們是否已經(jīng)建立了系統(tǒng)的過(guò)程管理？現(xiàn)在，很多企業(yè)的管理還是嚴(yán)實(shí)的本能式管理，業(yè)務(wù)員不知道自己在做什么，其實(shí)企業(yè)不能怪罪于員工的執(zhí)行力太差，而是應(yīng)該解決員工“不執(zhí)行怎么辦”這個(gè)問(wèn)題，要將激勵(lì)等反映到我們的管理系統(tǒng)中，真正建立以“高效、有效”為內(nèi)核的管理體系。（來(lái)自91農(nóng)資網(wǎng)）