做好平淡的管理工作

哪些是我們必須做的、哪些是我們不能做的，這個問題是管理的首要問題。

管理者只有五項工作：設(shè)定目標(biāo)、組織實施、激勵溝通、衡量考核、培養(yǎng)人才。這五項工作，剛好構(gòu)成一個閉環(huán)。
　　
設(shè)定目標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)本身，已經(jīng)有太多討論。目標(biāo)的重要性、目標(biāo)的Smart特征、目標(biāo)的長期性和短期性等等，大家都耳熟能詳。但是，在實際工作中設(shè)定自己、員工、企業(yè)的目標(biāo)，始終是一項挑戰(zhàn)性很強的工作。
　　

前段時間Google公開了內(nèi)部OKR考核機制。龐大的谷歌，采用輕量級的OKR，估計會跌破很多管理專家的眼鏡。OKR，設(shè)定一個目標(biāo)(Objective)，包含幾個關(guān)鍵成果(KeyResult)�？梢院唵蔚卣f，OKR就是設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)分為兩級。不是一級、不是三級，把目標(biāo)拆分為兩級，細(xì)究之下，相當(dāng)符合人性。
　　

組織實施。設(shè)定好了目標(biāo)，就要投入資源去完成，這是一個動態(tài)的組織實施過程。組織實施有兩個關(guān)鍵問題。第一個問題是人，有沒有合適的員工，有沒有合適的帶頭人。如果沒有，是內(nèi)部調(diào)配、外部空降、還是從老員工中培養(yǎng)。人員的匯報關(guān)系，必須一開始就非常明確。每個員工都知道自己的上級是誰，下級有哪些。小團隊人手不足，成員能力相差不大，此時很容易猶疑，以至于拖延了上下級關(guān)系的確定。其實，團隊必須有層級，這和形式主義、官僚主義是兩碼事。層級是為了分工、為了高效合作。人各其位，遇到問題及時調(diào)整，也沒有什么大風(fēng)險。
　　

第二個問題是事。目標(biāo)不等于成果，達成目標(biāo)會有很多條道路。這里有專業(yè)背景、行業(yè)規(guī)范、可行性評估、風(fēng)險防范等諸多問題，都可以歸結(jié)為事。如何做“事”，是很多管理體系關(guān)注的焦點，也很容易成為管理專家的滑鐵盧。
　　

組織實施這一環(huán)節(jié)最重要的，是讓專家做專業(yè)的事情。管理者要控制自己插手一切的欲望，認(rèn)清自己只是一個服務(wù)者和組織者，而不是行業(yè)專家，更不是上帝。
　　

激勵溝通。組織實施是達成目標(biāo)最艱巨的過程，管理者自始至終要承擔(dān)的，是政委的角色。深入基層，主動溝通，而不是在辦公室被動等待。發(fā)現(xiàn)問題立即想法解決，自己和團隊解決不了，就借助外部資源。管理者也許摻乎不了“事”，但一定要伺候好“人”。通過溝通激勵，減少內(nèi)部摩擦，保持團隊?wèi)?zhàn)斗力。
　　

如何激勵溝通，最能體現(xiàn)出管理者的魅力和修養(yǎng)，也是管理者最容易被神化的地方。所謂的領(lǐng)袖魅力、影響力，大多在此生根發(fā)芽。但是，經(jīng)歷過二戰(zhàn)的德魯克，對領(lǐng)袖、對個人崇拜，一向深惡痛絕。激勵溝通，本身沒有任何神秘之處，當(dāng)作一項基本工作，管理者總是能夠做好的。
　　

衡量考核。是否達成目標(biāo)、完成質(zhì)量如何，要有明確的、定量的指標(biāo)。確實有一些目標(biāo)不容易量化，比如企業(yè)長期的、戰(zhàn)略的目標(biāo)。所幸這類目標(biāo)并不多，不能以此為籍口，讓所有目標(biāo)都變得含混和模糊。
　　

衡量考核最忌形式化、也最容易形式化。看似一套完善完備的體系，時不時把公司折騰得雞飛狗跳。與其說是考核，不如說是權(quán)謀。想想谷歌吧，這么一個龐然大物，衡量考核如此務(wù)實和簡潔。再看看自己的小身板，是不是該望峰息心呢。
　　

培養(yǎng)人才。培養(yǎng)員工、也培養(yǎng)自己。組織不是團伙、不是醬缸，組織是團隊、是培養(yǎng)皿。讓團隊所有成員，都能快樂工作、快樂生活、快樂成長。這不能是夢想，至少要成為理想�，F(xiàn)在做不到，至少要為之努力。
　　

管理者的五項工作，平平常常，平平淡淡。沒有傳銷的激情、沒有戰(zhàn)斗的熱血。這才是管理，這才是工作。