突破銷量增長的極限

    近兩年，我觀察到一個很特殊的現(xiàn)象，農(nóng)資行業(yè)的龍頭企業(yè)基本停止了快速增長。前幾年還有企業(yè)可以達(dá)到50％以上、100％的增長速度，現(xiàn)在已經(jīng)沒有了！有人把它歸結(jié)為這個行業(yè)進(jìn)入了低成長期。事實上，行業(yè)的低成長期恰是優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出的時候。只有平庸的企業(yè)才會把低成長期作為借口。

    各位需要反思這樣一個現(xiàn)象。當(dāng)快速成長的行情不復(fù)存在的時候，問題在哪里呢？按照目前的銷售模式，農(nóng)資行業(yè)存在著一個銷量極限，農(nóng)藥復(fù)配單一品牌銷量超過6億的沒有，復(fù)混肥單一品牌超過50億的沒有！所以，這就說明我們的發(fā)展模式遇到了極大的挑戰(zhàn)。為什么會出現(xiàn)單一品牌的銷量極限？找到原因，我們就能找到辦法。

    企業(yè)的銷量從何而來？

    截至目前，我們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)資行業(yè)銷量大致有這樣幾種來源：

    銷量來源1：市場重心下沉。

    市場重心下沉能帶來什么樣的效果呢？它能保證重心下沉一次，企業(yè)可以連續(xù)3年銷量增長20%以上。但是目前的現(xiàn)狀是，市場重心已經(jīng)到底了，大多數(shù)廠家的經(jīng)銷商已經(jīng)下沉到縣級了，甚至已經(jīng)做到了終端，因此通過市場下沉帶來的銷量空間沒有了。

    銷量來源2：區(qū)域市場的擴張

    一個企業(yè)的市場大致是這樣擴張的，先在某一個省，或者幾個省形成核心市場，然后才是外圍市場。核心市場占一兩個省，銷量占總銷量的70％-80％，廣大的外圍市場只占整個銷量的20％-30％。通常大家會感覺核心市場越來越好，外圍市場因為恰恰是別人的核心市場所以會越來越難。也就是說，很可能以后差市場永遠(yuǎn)都是差市場，好市場還有可能被別人突破。不論農(nóng)藥還是化肥，能夠同時在五個省以上做到核心市場的，目前還沒有。從這個意義上說，區(qū)域市場的擴張帶來銷量增長的空間已經(jīng)很小了。

   銷量來源3：客戶平均銷量增長

    客戶的平均銷量增長是多少呢？以農(nóng)藥市場為例，在一個有效的市場內(nèi)，平均賣到40萬已經(jīng)不錯了。一個企業(yè)銷量的極限，以復(fù)配產(chǎn)品來說，中國有2860個縣（區(qū)），我們按3000個來算，其中還有一半?yún)^(qū)域是不適合做農(nóng)藥的。所以，有市場價值的按1500個計算，如果單一品牌可以有超過1500個客戶，就一定有交叉地帶。那么目前，超過 1500個客戶的企業(yè)有沒有？大體上沒有。因為大企業(yè)銷量好，客戶太多容易產(chǎn)生沖突。小企業(yè)可能有做到1500個，大企業(yè)反而沒有。如果你有1500個客戶，每個客戶的銷售額按照40萬計算，企業(yè)單一品牌的銷量極限就是6億元。

    銷量來源4：多品牌運營。

    在客戶平均銷量難以全面提升的情況下，許多企業(yè)嘗試通過多品牌運作實現(xiàn)客戶交叉覆蓋。

    現(xiàn)在農(nóng)資行業(yè)的龍頭企業(yè)哪個沒有做多品牌運營？少則兩個，多的有七八個吧。

    第一個品牌做到極限的時候，再也做不下去了。所以，企業(yè)就想做第二個，第三個品牌。而且第二第三品牌的市場首先保證是第一個品牌的好市場，這樣會導(dǎo)致兄弟打架，其結(jié)果是1+1＞1，銷量增加了，但是不等于2，一個品牌的銷量可能是6個億，但是兩個品牌的銷量可能只有8個億，10個億。一般來說，第二個品牌不會超過第一個品牌的50％，第三個的銷量就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這兩個，連50％都達(dá)不到，第四個品牌則會更低。所以，多品牌運營的好處是有，但是多了不容易養(yǎng)活，建議運作多個品牌的企業(yè)縮減品牌。既然單一品牌銷量的極限是6個億，同一個廠家成功運作多品牌的極限是2～3個，那么從這個意義上說，農(nóng)藥制劑廠家目前的銷量極限是12～18個億。這種現(xiàn)象，在其它行業(yè)也是存在的，但在其它行業(yè)可能會有某一個企業(yè)脫穎而出改變這種現(xiàn)狀，而我們農(nóng)資行業(yè)還沒有這種情況出現(xiàn)。

    銷量來源5：資本運作--并購。

    單品牌銷量無法突破了，多品牌預(yù)示著多樣化，那么，我們能做什么呢？買銷量！通過資本整合的方式去買銷量，把別的銷量合并到一起。很多上市公司熱衷于這樣運作。

    但實際上，中國的農(nóng)資企業(yè)還沒有到資本整合的時候，已經(jīng)開始了資本整合，這是不符合發(fā)展規(guī)律的。目前整合過的企業(yè)，未來很難預(yù)測。

    今后市場空間：提升客戶平均銷量

    找到了銷量的五個來源，我們再來分析一下今后的市場空間在哪里？現(xiàn)在的農(nóng)資企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

    從我們分析的上述五個銷量來源的情況來看，通過市場重心下沉來獲得銷量增長的可能性基本沒有了，通過區(qū)域市場擴張帶來的銷量增長空間也不大，第四項通過多品牌運作來提升銷量基本上也已經(jīng)見底，因為多數(shù)企業(yè)都在做，而效果并不是那么顯著，第五個來源資本運作則是少數(shù)企業(yè)的專利。所以，要突破銷量增長的極限，主攻方向就是要提升客戶的平均銷量。

    那么，我們對客戶的平均銷量提升來分析一下。

    對于農(nóng)藥行業(yè)，如果一個客戶的平均銷量低于5萬元，是沒有價值的。一個客戶產(chǎn)生了多少銷量，業(yè)務(wù)員拜訪了多少次，發(fā)貨量是多少，退貨量是多少？低于5萬元銷量的客戶，對企業(yè)的貢獻(xiàn)基本上是負(fù)的。

    那么，要把銷量做大，是經(jīng)銷商的任務(wù)還是廠家的任務(wù)？事實上，一個企業(yè)做到一定規(guī)模的話，就不會一味等著經(jīng)銷商自己進(jìn)步，而是經(jīng)銷商如果不進(jìn)步，企業(yè)會帶著他進(jìn)步。

    對處于廣大農(nóng)村的經(jīng)銷商來說，我們?nèi)绾伪浦�他進(jìn)步？如何使經(jīng)銷商把每一個起步市場做大？

    我曾經(jīng)講過這樣一個話題：經(jīng)銷商如何做大做強？如果這個行業(yè)真的要出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，大的越來越大，小的最后就沒有了。那么，這個時候一定有一個企業(yè)在整個營銷模式上是值得推崇的，而不是像現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)員仍然去找經(jīng)銷商給點政策發(fā)點貨，這是一個惡性循環(huán)的模式。所以，我們突破銷量增長的一個主要方向就是--如何帶動整個銷量的增長？

    有一些小的廠家，資金并不雄厚，但卻能把一個縣級市場做得很大。那么如何能把一個縣級市場做得很大，并且讓這個模式能夠復(fù)制？這才是我們突破銷量增長極限的一個重要門檻，不解決這個門檻，小廠家還有路，大廠家就無路可走了。

    解決這個門檻的一個關(guān)鍵問題就是，縣代鋪貨賒銷壓貨的模式，一定要發(fā)生變化，要把我們的推銷模式變?yōu)橐粋�終端服務(wù)。

    目前有一些企業(yè)已經(jīng)在集貿(mào)市場取得了成功。那是少數(shù)個別經(jīng)銷商的成功，有些廠家還沒有這個意識去做。在其它行業(yè)，在這樣競爭僵局這樣一個階段，總會有某一個企業(yè)出來帶動整個行業(yè)的發(fā)展。這就造成了大的更大，小的還要小。所以，我認(rèn)為目前這樣一個行業(yè)銷量增長的極限，這種競爭的僵局狀態(tài)，也是一個短暫的狀態(tài)，取決我們這個行業(yè)有多少優(yōu)秀企業(yè)能夠迅速突破這個競爭僵局，然后很多企業(yè)就夠迅速跟進(jìn)，這個行業(yè)就能快速加快洗牌。