農資連鎖經營 智勇大闖關（連載）

    農資連鎖：農資經營中使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，采用統一采購或授予經營權等方式，實現規(guī)模經濟效益的一種現代商品流通方式。
    近幾年，我國有眾多企業(yè)投身連鎖經營事業(yè)，探索適合中國市場的農資連鎖經營和農技服務之路，積累了豐富的運營經驗，推動了農資連鎖經營與服務模式在國內的發(fā)展。在探索的過程中，也暴露出了一些亟待完善的問題。筆者將所觀察到的成長中的連鎖企業(yè)面臨的問題做一匯總，認為連鎖企業(yè)要有所發(fā)展，需要有勇有謀，闖過這十五道關：
    第一，理念關。
    理念統一是建立連鎖的基本特征之一，能否達到理念的統一也注定了連鎖企業(yè)的壽命。眾所周知經營理念會在三個層面人員身上體現，分別是連鎖企業(yè)上游供應商人員、連鎖總部人員、加盟商（直營店/合作商）企業(yè)人員。當前，很多從業(yè)人員沒有連鎖行業(yè)從業(yè)經驗，有很大一部分是原來的零售店升級改造而成，普遍存在買賣意識強服務意識差的問題，無法更好的將連鎖企業(yè)品牌內涵發(fā)揮，長此以往連鎖企業(yè)便淪為普通的經銷商，走向傳統經銷體系的競爭中。
    連鎖企業(yè)在短時間內可以實現人力的聚集，但要使人力轉化為企業(yè)發(fā)展可用的資源，還需關注員工思想的聚集，需要達到全體員工理念的統一和對連鎖企業(yè)經營理念的高度認同，形成適合連鎖企業(yè)本身的企業(yè)文化。
    第二，服務關。
    什么是服務？賣真產品、管送貨、負責噴藥、免費使用農機具、指導用藥用肥、推薦省工省力的農事操作模式和產品都應屬于服務的范疇。服務在推動連鎖企業(yè)發(fā)展上起到了巨大的作用，正是連鎖企業(yè)的服務具有人員專業(yè)化、形式多樣化、及時性、措施本地化的特點，才使得連鎖企業(yè)與常規(guī)經銷體系有所差異。但服務絕非是掛在嘴上的事情而是要在行動中體現，并且是要全員都具有服務的意識，且不可將服務成為一線銷售人員的差異化說辭。
    當下，加盟商普遍技術力量薄弱，已經成為限制其發(fā)展的瓶頸，所以對連鎖總部綜合技術服務的需求最為迫切。眾多從業(yè)人員都在從事著與技術服務有關的工作，在指導農戶科學使用本公司產品，解決農業(yè)生產中的問題，實現用戶生產力的提高，更多是滿足了用戶的現實需求，技術服務也多是停留在初級的滿足需求層面，能創(chuàng)造需求者，能做的了用戶顧問的少之又少，在基層看到更多的是對產品的的“充分描述”，技術服務則演變成了不同商家間口才與產品的大比拼。
    值得需要注意的是，在一些后期改造而成的連鎖企業(yè)中，人還是原來的人，產品還是原來的產品，曾經的村級客戶，現在變成了加盟商，所不同的是，增加了培訓的次數，通過培訓可以提高技術水平增強服務能力，能否做好服務工作帶動銷售，其先決條件一定是服務者心態(tài)的轉變，在具備了服務的態(tài)度和能力后，連鎖企業(yè)要永葆發(fā)展動力則需要尋找服務的差異化，不單純停留在滿足需求的層面上，更應做一些創(chuàng)造需求的探索，為用戶創(chuàng)造更大的價值。
    第三，品牌關。
    連鎖企業(yè)擺脫以往做產品品牌的思路強調渠道（商號）品牌，其出發(fā)點是為了在市場競爭中擁有優(yōu)勢，在合作中掌握主動權，獲得更多的產品附加值。最近幾年涌現出的連鎖企業(yè)多是平地起高樓，一步登天，品牌影響力究竟有多大，品牌的拉力有多大？尤其是當前終端用戶對品牌認知能力比較弱的的情況下，有關于連鎖品牌的知名度、美譽度、市場表現、信譽價值如何值得思索，如何維護連鎖品牌的美譽度、保持優(yōu)秀的市場保護，創(chuàng)造較高的信譽價值，并權衡三者之間的關系也是連鎖企業(yè)需要深思的問題，有必要建立完善的品牌建設體系和維護體系。
    曾有連鎖企業(yè)宣稱某地一經過改造的連鎖店開業(yè)當天銷售額達到了往年近半年的銷售額，連鎖品牌價值凸顯，農戶忠誠度得到提高。當問及所采用的措施時則遮遮掩掩，事后知道，創(chuàng)造這一銷售奇跡，價格杠桿起到了很大的作用，開業(yè)當天，所有農藥產品買十送一，肥料產品進貨價銷售，另有豐厚禮品相送，在低價的誘惑下，用戶豈有不出手的道理。通過此種措施構建品牌忠誠度未免有些牽強，市場占有率、市場覆蓋率提高的背后是連鎖企業(yè)品牌知名度的提高，而終端加盟商在這次交易中并沒有享受到連鎖品牌帶來的信譽價值。
    第四，產品資源關。
    我國地大物博，種植作物多達百種以上，南北跨度大氣候和用藥季節(jié)差異大，病蟲草害發(fā)生各具特色，僅以農藥為例，就有兩千余家生產企業(yè)活躍在農資銷售一線，截止到2011年12月31日，國內2226家，國外102家農藥生產經營企業(yè)登記產品（大田類，以產品名稱歸類不區(qū)分劑型含量配比）共有1630種，登記有效成分612個。有連鎖企業(yè)宣稱做連鎖的目的就是要將現在的渠道變?yōu)楣艿溃�意圖很明顯，管道內的人不出去，管道外的貨也休想進來，商品的流動只是從管道這頭（連鎖企業(yè)總部）途徑加盟店到用戶那頭，要做管道，需要做到的就是源頭要有足夠的產品資源。筆者曾在某地見到一位做連鎖的縣級企業(yè)，單是農藥產品就有近二百個品規(guī)，即便如此，仍說難以滿足加盟商的需求，要繼續(xù)上產品。試想，如果是全國性運作的連鎖企業(yè)，要滿足分布于全國各地的加盟商的需求，要儲備的產品資源絕非百種能行的。
    當前，眾多連鎖企業(yè)都是在原有網絡基礎上改造而成，產品也延續(xù)了以前的品種，所不同的是，已從原來的為企業(yè)做品牌推廣品牌（生產企業(yè)品牌和產品品牌）轉化為連鎖企業(yè)自建渠道品牌（商號品牌），傳遞品牌的一個主要載體就是產品，為了更快的建立連鎖企業(yè)自有品牌，眾多連鎖企業(yè)開始涉足打造商號品牌與產品品牌的統一，轉身訂做品種，建立自己的產品資源庫，這種操作模式在其他行業(yè)有過諸多成功的經驗，農資經營企業(yè)存在很多特殊性，在實地操作中會面臨多重風險。肥料品種暫無過多要求，但農藥品種就會遇到標簽合法化的問題，使用連鎖企業(yè)自己的商品名及突出連鎖企業(yè)商號，則有違《農藥標簽和說明書管理辦法》的規(guī)定，選擇中小企業(yè)操作，如果企業(yè)質量把關不言，加大了企業(yè)運營風險。
    在眾多連鎖企業(yè)中部分企業(yè)攤大餅式的發(fā)展思路與一些生產公司精耕細作市場的思路不同，道不同不相為謀，大企業(yè)不將產品加入連鎖體系中，而是選擇原有銷售體系，同時，基于對連鎖企業(yè)前途的未知，上游供應商多會采取雙渠道運作，達到降低運營風險的目的，但隨之而來的是連鎖企業(yè)失去話語權，雖然拿到了產品的銷售權，但市場保護及物流控制將會產生諸多問題。
   第五，價格關。
    連鎖經營的一條宗旨就是降低采購成本，成本的降低一方面會影響到市場銷售價格，降低市場銷售價格從而增加產品在市場上的競爭力，另一方面會拉高利潤空間提高連鎖企業(yè)及其經銷體系的利潤。在實際操作中，關于成本售價利潤之間的關系并未達到理想的狀態(tài)，眾多連鎖企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，采購成本及市場銷售價格并未低于市場同類產品水平，用戶也并未受益，在運營人員及運營費用居高不下的情況下，商品價格難以下調，難以超越當地的普通零售店。加盟商獲得的產品價格不具備競爭優(yōu)勢，得到的承諾是可以得到足夠的市場保護，要向市場要效益，最終是產品價格能賣多高取決于加盟店員工的能力。
    目前，眾多企業(yè)宣稱是在為農戶賣方案，農藥品種尚可如此操作，在肥料及種子品種上進行這番操作還是有一定難度的，往往會遇到一種情況，連鎖店推出的是方案，被其他零售店“解密”后則變成了一個個的產品，并被拿出來赤條條的進行價格的比較，在附加值沒有完全體現的情況下，價值完全被價格代替，價格也成了主導用戶選擇的重要因素。這就需要連鎖企業(yè)放棄短期利益，將產品價格及利潤回歸到行業(yè)平均水平上，著重連鎖品牌價值的提升，引導用戶認同服務價值。
    第六，人員關。
    人力資源是連鎖運營中的重要一環(huán)，人力資源配置水平的高低決定了連鎖未來將走向何方、決定了連鎖企業(yè)的理念能否落地執(zhí)行。在整個連鎖經營鏈條中，人力資源的配置不但包括基層運營人員，同樣還應包括高層管理人員、投資人等。高層及投資人的思路決定著連鎖運行的方向，如果揣著一顆掙快錢的心，相信建立在短線預期下的連鎖企業(yè)也會失去他本來的面目，在這種短平快思維模式下，也很難聚集起志同道合的盟友。
    當前，連鎖經營企業(yè)人員主要來自兩個方面，企業(yè)改制前的老員工和連鎖建立后招聘的新員工。人才短缺成為連鎖企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，尤其是管理和技術人才短缺，時常見到有連鎖企業(yè)不惜“高薪”聘請有實戰(zhàn)經驗的管理精英和技術人才，可見連鎖企業(yè)求才心切。在眾多崗位中，筆者認為技術服務崗位最為重要，這個崗位的員工也最為難招聘也最為難短期集訓速成，其他崗位可以通過短期集訓讓員工標準化的做事，但技術服務崗位就有所不同，農業(yè)生產中農戶所面臨的問題繁多，依靠短期集訓背書是很難奏效的，也有企業(yè)曾做話術培訓，將問題羅列做出標準化的問答，要求在規(guī)定時間內熟悉這些問題，實際情況是，背的滾瓜爛熟，說的頭頭是道，但是一下地就犯懵，要不是理論化過強，用戶聽不懂，要不就是離題萬里，誤導用戶。
    時常聽到連鎖企業(yè)負責人感慨，能干的留不住，留住的不能干,與其在“留”與“干”的問題上糾結，倒不如去思考育人的問題，減少空降兵數量，完善企業(yè)內部人才梯隊，根據需要從公司內部選拔培養(yǎng)人才，待到用武之時可直接沖鋒陷陣。
   第七，資金關。
    因為連鎖企業(yè)經營模式的不同，暫且不談固定資產投資的問題，僅就制約連鎖企業(yè)快速發(fā)展的流動資金問題做一探討。當前，農資經營過程中賒銷問題嚴重，更有甚者已經將賒銷作為對經銷商和用戶的一種“獎勵”政策，使賒銷大戰(zhàn)愈演愈烈，用戶在嘗到了賒銷的“甜頭”后也有了“讓賒貨來的更猛烈些”的期盼！眾多連鎖經營企業(yè)也是要依托商品買賣實現利益，如何應對現在的賒銷問題呢？有連鎖企業(yè)的領導坦言“賒了找死，不賒等死，與其等死，到不如拼死一搏，大開賒戒，看誰能笑到最后”，如此一來，勢必會加重連鎖企業(yè)總部的資金壓力，當現金流出現問題資金鏈繃緊的時候，加盟店尚且好說，直營店的問題會較為突出。直營店的壓力會向上傳遞到總部，加盟店難以為繼后也將盟斷資金鏈。
    新創(chuàng)辦的連鎖企業(yè)對上游供應商的話語權較弱，資金壓力難以轉移到上游供應商處，則庫存壓力和流動資金壓力大部分要靠自己承擔。（責任編輯：周潔）

看過，學習！

這文章一定是農資連鎖經營者寫的，鑒定完畢