農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng) 智勇大闖關(guān)（連載）

    農(nóng)資連鎖：農(nóng)資經(jīng)營(yíng)中使用統(tǒng)一商號(hào)的若干門(mén)店，在同一總部的管理下，采用統(tǒng)一采購(gòu)或授予經(jīng)營(yíng)權(quán)等方式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的一種現(xiàn)代商品流通方式。
    近幾年，我國(guó)有眾多企業(yè)投身連鎖經(jīng)營(yíng)事業(yè)，探索適合中國(guó)市場(chǎng)的農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)和農(nóng)技服務(wù)之路，積累了豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)了農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)與服務(wù)模式在國(guó)內(nèi)的發(fā)展。在探索的過(guò)程中，也暴露出了一些亟待完善的問(wèn)題。筆者將所觀察到的成長(zhǎng)中的連鎖企業(yè)面臨的問(wèn)題做一匯總，認(rèn)為連鎖企業(yè)要有所發(fā)展，需要有勇有謀，闖過(guò)這十五道關(guān)：
    第一，理念關(guān)。
    理念統(tǒng)一是建立連鎖的基本特征之一，能否達(dá)到理念的統(tǒng)一也注定了連鎖企業(yè)的壽命。眾所周知經(jīng)營(yíng)理念會(huì)在三個(gè)層面人員身上體現(xiàn)，分別是連鎖企業(yè)上游供應(yīng)商人員、連鎖總部人員、加盟商（直營(yíng)店/合作商）企業(yè)人員。當(dāng)前，很多從業(yè)人員沒(méi)有連鎖行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有很大一部分是原來(lái)的零售店升級(jí)改造而成，普遍存在買(mǎi)賣(mài)意識(shí)強(qiáng)服務(wù)意識(shí)差的問(wèn)題，無(wú)法更好的將連鎖企業(yè)品牌內(nèi)涵發(fā)揮，長(zhǎng)此以往連鎖企業(yè)便淪為普通的經(jīng)銷(xiāo)商，走向傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)體系的競(jìng)爭(zhēng)中。
    連鎖企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)人力的聚集，但要使人力轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展可用的資源，還需關(guān)注員工思想的聚集，需要達(dá)到全體員工理念的統(tǒng)一和對(duì)連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的高度認(rèn)同，形成適合連鎖企業(yè)本身的企業(yè)文化。
    第二，服務(wù)關(guān)。
    什么是服務(wù)？賣(mài)真產(chǎn)品、管送貨、負(fù)責(zé)噴藥、免費(fèi)使用農(nóng)機(jī)具、指導(dǎo)用藥用肥、推薦省工省力的農(nóng)事操作模式和產(chǎn)品都應(yīng)屬于服務(wù)的范疇。服務(wù)在推動(dòng)連鎖企業(yè)發(fā)展上起到了巨大的作用，正是連鎖企業(yè)的服務(wù)具有人員專(zhuān)業(yè)化、形式多樣化、及時(shí)性、措施本地化的特點(diǎn)，才使得連鎖企業(yè)與常規(guī)經(jīng)銷(xiāo)體系有所差異。但服務(wù)絕非是掛在嘴上的事情而是要在行動(dòng)中體現(xiàn)，并且是要全員都具有服務(wù)的意識(shí)，且不可將服務(wù)成為一線銷(xiāo)售人員的差異化說(shuō)辭。
    當(dāng)下，加盟商普遍技術(shù)力量薄弱，已經(jīng)成為限制其發(fā)展的瓶頸，所以對(duì)連鎖總部綜合技術(shù)服務(wù)的需求最為迫切。眾多從業(yè)人員都在從事著與技術(shù)服務(wù)有關(guān)的工作，在指導(dǎo)農(nóng)戶(hù)科學(xué)使用本公司產(chǎn)品，解決農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)生產(chǎn)力的提高，更多是滿足了用戶(hù)的現(xiàn)實(shí)需求，技術(shù)服務(wù)也多是停留在初級(jí)的滿足需求層面，能創(chuàng)造需求者，能做的了用戶(hù)顧問(wèn)的少之又少，在基層看到更多的是對(duì)產(chǎn)品的的“充分描述”，技術(shù)服務(wù)則演變成了不同商家間口才與產(chǎn)品的大比拼。
    值得需要注意的是，在一些后期改造而成的連鎖企業(yè)中，人還是原來(lái)的人，產(chǎn)品還是原來(lái)的產(chǎn)品，曾經(jīng)的村級(jí)客戶(hù)，現(xiàn)在變成了加盟商，所不同的是，增加了培訓(xùn)的次數(shù)，通過(guò)培訓(xùn)可以提高技術(shù)水平增強(qiáng)服務(wù)能力，能否做好服務(wù)工作帶動(dòng)銷(xiāo)售，其先決條件一定是服務(wù)者心態(tài)的轉(zhuǎn)變，在具備了服務(wù)的態(tài)度和能力后，連鎖企業(yè)要永葆發(fā)展動(dòng)力則需要尋找服務(wù)的差異化，不單純停留在滿足需求的層面上，更應(yīng)做一些創(chuàng)造需求的探索，為用戶(hù)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
    第三，品牌關(guān)。
    連鎖企業(yè)擺脫以往做產(chǎn)品品牌的思路強(qiáng)調(diào)渠道（商號(hào)）品牌，其出發(fā)點(diǎn)是為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有優(yōu)勢(shì)，在合作中掌握主動(dòng)權(quán)，獲得更多的產(chǎn)品附加值。最近幾年涌現(xiàn)出的連鎖企業(yè)多是平地起高樓，一步登天，品牌影響力究竟有多大，品牌的拉力有多大？尤其是當(dāng)前終端用戶(hù)對(duì)品牌認(rèn)知能力比較弱的的情況下，有關(guān)于連鎖品牌的知名度、美譽(yù)度、市場(chǎng)表現(xiàn)、信譽(yù)價(jià)值如何值得思索，如何維護(hù)連鎖品牌的美譽(yù)度、保持優(yōu)秀的市場(chǎng)保護(hù)，創(chuàng)造較高的信譽(yù)價(jià)值，并權(quán)衡三者之間的關(guān)系也是連鎖企業(yè)需要深思的問(wèn)題，有必要建立完善的品牌建設(shè)體系和維護(hù)體系。
    曾有連鎖企業(yè)宣稱(chēng)某地一經(jīng)過(guò)改造的連鎖店開(kāi)業(yè)當(dāng)天銷(xiāo)售額達(dá)到了往年近半年的銷(xiāo)售額，連鎖品牌價(jià)值凸顯，農(nóng)戶(hù)忠誠(chéng)度得到提高。當(dāng)問(wèn)及所采用的措施時(shí)則遮遮掩掩，事后知道，創(chuàng)造這一銷(xiāo)售奇跡，價(jià)格杠桿起到了很大的作用，開(kāi)業(yè)當(dāng)天，所有農(nóng)藥產(chǎn)品買(mǎi)十送一，肥料產(chǎn)品進(jìn)貨價(jià)銷(xiāo)售，另有豐厚禮品相送，在低價(jià)的誘惑下，用戶(hù)豈有不出手的道理。通過(guò)此種措施構(gòu)建品牌忠誠(chéng)度未免有些牽強(qiáng)，市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率提高的背后是連鎖企業(yè)品牌知名度的提高，而終端加盟商在這次交易中并沒(méi)有享受到連鎖品牌帶來(lái)的信譽(yù)價(jià)值。
    第四，產(chǎn)品資源關(guān)。
    我國(guó)地大物博，種植作物多達(dá)百種以上，南北跨度大氣候和用藥季節(jié)差異大，病蟲(chóng)草害發(fā)生各具特色，僅以農(nóng)藥為例，就有兩千余家生產(chǎn)企業(yè)活躍在農(nóng)資銷(xiāo)售一線，截止到2011年12月31日，國(guó)內(nèi)2226家，國(guó)外102家農(nóng)藥生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)登記產(chǎn)品（大田類(lèi)，以產(chǎn)品名稱(chēng)歸類(lèi)不區(qū)分劑型含量配比）共有1630種，登記有效成分612個(gè)。有連鎖企業(yè)宣稱(chēng)做連鎖的目的就是要將現(xiàn)在的渠道變?yōu)楣艿�，意圖很明顯，管道內(nèi)的人不出去，管道外的貨也休想進(jìn)來(lái)，商品的流動(dòng)只是從管道這頭（連鎖企業(yè)總部）途徑加盟店到用戶(hù)那頭，要做管道，需要做到的就是源頭要有足夠的產(chǎn)品資源。筆者曾在某地見(jiàn)到一位做連鎖的縣級(jí)企業(yè)，單是農(nóng)藥產(chǎn)品就有近二百個(gè)品規(guī)，即便如此，仍說(shuō)難以滿足加盟商的需求，要繼續(xù)上產(chǎn)品。試想，如果是全國(guó)性運(yùn)作的連鎖企業(yè)，要滿足分布于全國(guó)各地的加盟商的需求，要儲(chǔ)備的產(chǎn)品資源絕非百種能行的。
    當(dāng)前，眾多連鎖企業(yè)都是在原有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上改造而成，產(chǎn)品也延續(xù)了以前的品種，所不同的是，已從原來(lái)的為企業(yè)做品牌推廣品牌（生產(chǎn)企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌）轉(zhuǎn)化為連鎖企業(yè)自建渠道品牌（商號(hào)品牌），傳遞品牌的一個(gè)主要載體就是產(chǎn)品，為了更快的建立連鎖企業(yè)自有品牌，眾多連鎖企業(yè)開(kāi)始涉足打造商號(hào)品牌與產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一，轉(zhuǎn)身訂做品種，建立自己的產(chǎn)品資源庫(kù)，這種操作模式在其他行業(yè)有過(guò)諸多成功的經(jīng)驗(yàn)，農(nóng)資經(jīng)營(yíng)企業(yè)存在很多特殊性，在實(shí)地操作中會(huì)面臨多重風(fēng)險(xiǎn)。肥料品種暫無(wú)過(guò)多要求，但農(nóng)藥品種就會(huì)遇到標(biāo)簽合法化的問(wèn)題，使用連鎖企業(yè)自己的商品名及突出連鎖企業(yè)商號(hào)，則有違《農(nóng)藥標(biāo)簽和說(shuō)明書(shū)管理辦法》的規(guī)定，選擇中小企業(yè)操作，如果企業(yè)質(zhì)量把關(guān)不言，加大了企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
    在眾多連鎖企業(yè)中部分企業(yè)攤大餅式的發(fā)展思路與一些生產(chǎn)公司精耕細(xì)作市場(chǎng)的思路不同，道不同不相為謀，大企業(yè)不將產(chǎn)品加入連鎖體系中，而是選擇原有銷(xiāo)售體系，同時(shí)，基于對(duì)連鎖企業(yè)前途的未知，上游供應(yīng)商多會(huì)采取雙渠道運(yùn)作，達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的，但隨之而來(lái)的是連鎖企業(yè)失去話語(yǔ)權(quán)，雖然拿到了產(chǎn)品的銷(xiāo)售權(quán)，但市場(chǎng)保護(hù)及物流控制將會(huì)產(chǎn)生諸多問(wèn)題。
   第五，價(jià)格關(guān)。
    連鎖經(jīng)營(yíng)的一條宗旨就是降低采購(gòu)成本，成本的降低一方面會(huì)影響到市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格，降低市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格從而增加產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面會(huì)拉高利潤(rùn)空間提高連鎖企業(yè)及其經(jīng)銷(xiāo)體系的利潤(rùn)。在實(shí)際操作中，關(guān)于成本售價(jià)利潤(rùn)之間的關(guān)系并未達(dá)到理想的狀態(tài)，眾多連鎖企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，采購(gòu)成本及市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格并未低于市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品水平，用戶(hù)也并未受益，在運(yùn)營(yíng)人員及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用居高不下的情況下，商品價(jià)格難以下調(diào)，難以超越當(dāng)?shù)氐钠胀�零售店。加盟商獲得的產(chǎn)品價(jià)格不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，得到的承諾是可以得到足夠的市場(chǎng)保護(hù)，要向市場(chǎng)要效益，最終是產(chǎn)品價(jià)格能賣(mài)多高取決于加盟店員工的能力。
    目前，眾多企業(yè)宣稱(chēng)是在為農(nóng)戶(hù)賣(mài)方案，農(nóng)藥品種尚可如此操作，在肥料及種子品種上進(jìn)行這番操作還是有一定難度的，往往會(huì)遇到一種情況，連鎖店推出的是方案，被其他零售店“解密”后則變成了一個(gè)個(gè)的產(chǎn)品，并被拿出來(lái)赤條條的進(jìn)行價(jià)格的比較，在附加值沒(méi)有完全體現(xiàn)的情況下，價(jià)值完全被價(jià)格代替，價(jià)格也成了主導(dǎo)用戶(hù)選擇的重要因素。這就需要連鎖企業(yè)放棄短期利益，將產(chǎn)品價(jià)格及利潤(rùn)回歸到行業(yè)平均水平上，著重連鎖品牌價(jià)值的提升，引導(dǎo)用戶(hù)認(rèn)同服務(wù)價(jià)值。
    第六，人員關(guān)。
    人力資源是連鎖運(yùn)營(yíng)中的重要一環(huán)，人力資源配置水平的高低決定了連鎖未來(lái)將走向何方、決定了連鎖企業(yè)的理念能否落地執(zhí)行。在整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)鏈條中，人力資源的配置不但包括基層運(yùn)營(yíng)人員，同樣還應(yīng)包括高層管理人員、投資人等。高層及投資人的思路決定著連鎖運(yùn)行的方向，如果揣著一顆掙快錢(qián)的心，相信建立在短線預(yù)期下的連鎖企業(yè)也會(huì)失去他本來(lái)的面目，在這種短平快思維模式下，也很難聚集起志同道合的盟友。
    當(dāng)前，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人員主要來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面，企業(yè)改制前的老員工和連鎖建立后招聘的新員工。人才短缺成為連鎖企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，尤其是管理和技術(shù)人才短缺，時(shí)常見(jiàn)到有連鎖企業(yè)不惜“高薪”聘請(qǐng)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的管理精英和技術(shù)人才，可見(jiàn)連鎖企業(yè)求才心切。在眾多崗位中，筆者認(rèn)為技術(shù)服務(wù)崗位最為重要，這個(gè)崗位的員工也最為難招聘也最為難短期集訓(xùn)速成，其他崗位可以通過(guò)短期集訓(xùn)讓員工標(biāo)準(zhǔn)化的做事，但技術(shù)服務(wù)崗位就有所不同，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中農(nóng)戶(hù)所面臨的問(wèn)題繁多，依靠短期集訓(xùn)背書(shū)是很難奏效的，也有企業(yè)曾做話術(shù)培訓(xùn)，將問(wèn)題羅列做出標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)答，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)熟悉這些問(wèn)題，實(shí)際情況是，背的滾瓜爛熟，說(shuō)的頭頭是道，但是一下地就犯懵，要不是理論化過(guò)強(qiáng)，用戶(hù)聽(tīng)不懂，要不就是離題萬(wàn)里，誤導(dǎo)用戶(hù)。
    時(shí)常聽(tīng)到連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人感慨，能干的留不住，留住的不能干,與其在“留”與“干”的問(wèn)題上糾結(jié)，倒不如去思考育人的問(wèn)題，減少空降兵數(shù)量，完善企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)，根據(jù)需要從公司內(nèi)部選拔培養(yǎng)人才，待到用武之時(shí)可直接沖鋒陷陣。
   第七，資金關(guān)。
    因?yàn)檫B鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的不同，暫且不談固定資產(chǎn)投資的問(wèn)題，僅就制約連鎖企業(yè)快速發(fā)展的流動(dòng)資金問(wèn)題做一探討。當(dāng)前，農(nóng)資經(jīng)營(yíng)過(guò)程中賒銷(xiāo)問(wèn)題嚴(yán)重，更有甚者已經(jīng)將賒銷(xiāo)作為對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和用戶(hù)的一種“獎(jiǎng)勵(lì)”政策，使賒銷(xiāo)大戰(zhàn)愈演愈烈，用戶(hù)在嘗到了賒銷(xiāo)的“甜頭”后也有了“讓賒貨來(lái)的更猛烈些”的期盼！眾多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是要依托商品買(mǎi)賣(mài)實(shí)現(xiàn)利益，如何應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的賒銷(xiāo)問(wèn)題呢？有連鎖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)坦言“賒了找死，不賒等死，與其等死，到不如拼死一搏，大開(kāi)賒戒，看誰(shuí)能笑到最后”，如此一來(lái)，勢(shì)必會(huì)加重連鎖企業(yè)總部的資金壓力，當(dāng)現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題資金鏈繃緊的時(shí)候，加盟店尚且好說(shuō)，直營(yíng)店的問(wèn)題會(huì)較為突出。直營(yíng)店的壓力會(huì)向上傳遞到總部，加盟店難以為繼后也將盟斷資金鏈。
    新創(chuàng)辦的連鎖企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)較弱，資金壓力難以轉(zhuǎn)移到上游供應(yīng)商處，則庫(kù)存壓力和流動(dòng)資金壓力大部分要靠自己承擔(dān)。（責(zé)任編輯：周潔）

看過(guò)，學(xué)習(xí)！

這文章一定是農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)者寫(xiě)的，鑒定完畢