拿什么盈利來拯救你？

　　產(chǎn)品差價(jià)是經(jīng)銷商最傳統(tǒng)的盈利模式。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間越來越小，為了獲得新的利潤(rùn)，大家都在不斷尋找新的盈利模式。

　　那么除了價(jià)差，經(jīng)銷商還能賺什么？

　　賺廠家的錢

　　一般來說，廠家和經(jīng)銷商之間是單向貿(mào)易關(guān)系，即只有廠家賣產(chǎn)品給經(jīng)銷商，很少有哪個(gè)經(jīng)銷商能賺廠家的錢。但其實(shí)這里還是存在一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，經(jīng)銷商可以用幫助廠家省錢的方式來賺廠家的錢。

　　機(jī)會(huì)點(diǎn)：承包廠家開發(fā)市場(chǎng)的部分業(yè)務(wù)、替廠家開發(fā)經(jīng)銷商

　　利潤(rùn)來源：廠家所支付的渠道費(fèi)用、代理費(fèi)用

　　操作案例：案例一：幫廠家貼POP

　　安徽北部H市的經(jīng)銷商張老板主要做食品飲料生意，擁有當(dāng)?shù)厥袇^(qū)內(nèi)的500多家終端的直接配送服務(wù)能力。

　　年底，張老板的一個(gè)上游廠家推出了一款新果奶產(chǎn)品。在廠家的上市方案中，要求業(yè)務(wù)人員在H市的500家終端張貼POP和橫幅，時(shí)間至少要持續(xù)半個(gè)月。廠家在當(dāng)?shù)氐霓k事處有6個(gè)人，全部出動(dòng)跑各個(gè)中小型終端張貼POP，差不多需要三天的時(shí)間，以每人每天平均工資100元計(jì)算，人員的成本就是：6×3×100=1800元；給每家店的小禮品平均費(fèi)用約為4元，合計(jì)就是4×500=2000元；其他車輛雜費(fèi)約500元。因此，這個(gè)方案的執(zhí)行成本是：1800+2000+500=4300元。

　　同時(shí)還存在這樣一個(gè)問題：這些POP張貼到終端后，平均保持時(shí)間不過5天，不是被風(fēng)吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠家的ＰＯＰ給覆蓋了。錢是花了，效果卻不明顯，若要重新安排張貼，費(fèi)用又得翻一番。

　　張老板由此受到啟發(fā)，讓手下的業(yè)務(wù)員對(duì)H市的各中小型終端進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查表明：H市共有500余家中小型終端，平均每個(gè)終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。經(jīng)過談判，張老板每年送給每個(gè)終端約600元的產(chǎn)品，取得POP及橫幅的獨(dú)家張貼權(quán)，利用自己的業(yè)務(wù)員在送貨的時(shí)候進(jìn)行POP張貼工作。最后有八成以上的終端接受了這個(gè)方案，畢竟一年多賺了600元。

　　調(diào)過頭來，張老板又找到上游廠家，提出了如下方案：H市有500余家中小型終端，張老板保證在這些終端的POP張貼覆蓋率在80%以上（每店一張），每個(gè)檔期是10天，每次收取3000元的費(fèi)用。不出所料，7個(gè)大廠家有5個(gè)立即答應(yīng)下來，因?yàn)檫@賬誰都會(huì)算：不僅費(fèi)用更低，更關(guān)鍵的是能保證覆蓋率和張貼時(shí)間。

　　張老板再接再厲，又聯(lián)系了其他一些大廠家。很快，首批第一個(gè)月三個(gè)檔期的名額爆滿。張老板的盈利是：

　　1，收入。每次10個(gè)廠家，每月3次，共應(yīng)收取費(fèi)用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，實(shí)收85000元。

　　2，支出。400個(gè)簽約終端，每個(gè)終端平均每月50元成本，共計(jì)20000元。加上給業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金成本及部分地段好終端的后期加價(jià)，實(shí)際支出38000元，每月利潤(rùn)四萬多塊。短短幾個(gè)月，僅代理終端POP張貼一項(xiàng)，就為張老板帶來了20多萬元的純利潤(rùn)。而且，張老板借機(jī)與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，并且控制了H市的終端宣傳陣地，為今后的盈利打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　操作案例二：替廠家開發(fā)經(jīng)銷商

　　寧波大通貿(mào)易商行主要從事食品經(jīng)銷生意。近來受大環(huán)境的影響，公司盈利不斷下降，為此大通商行的劉總一直在尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。新品越接越多，成活率卻不高，所帶來的利潤(rùn)增長(zhǎng)也很有限。不過，在頻繁與各類廠家接觸的過程中，劉總發(fā)現(xiàn)了另外一個(gè)盈利模式--幫助廠家開發(fā)經(jīng)銷商。

　　一次經(jīng)人介紹，劉總結(jié)識(shí)了北京某糖果廠的老板，該糖果廠對(duì)浙江市場(chǎng)垂涎已久，也曾數(shù)次派業(yè)務(wù)員前來開發(fā)，但是由于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)缺乏了解，加上產(chǎn)品在華東地區(qū)的知名度較低，廠家又沒有專項(xiàng)的招商廣告投放，一直沒有招到經(jīng)銷商。

　　經(jīng)過分析之后，劉總覺得無論產(chǎn)品本身還是經(jīng)銷商政策，乃至市場(chǎng)趨勢(shì)和市場(chǎng)空間，該廠家在浙江市場(chǎng)都很有潛力。于是就和這家糖果廠簽下了經(jīng)銷商開發(fā)協(xié)議。隨即，劉總聯(lián)系了杭州和溫州幾家做糖果的經(jīng)銷商，向他們了解浙江糖果市場(chǎng)的特性以及經(jīng)銷商對(duì)廠家政策的要求和期望值。然后，他聯(lián)系北京廠家的老板，制定了針對(duì)浙江市場(chǎng)的經(jīng)銷商政策，并且專門印制了該廠家及產(chǎn)品的宣傳彩頁。

　　準(zhǔn)備工作到位后，劉總開始挨個(gè)拜訪自己熟悉且適合承接糖果產(chǎn)品的經(jīng)銷商，向他們介紹糖果廠的情況，并且以一個(gè)老經(jīng)銷商的眼光進(jìn)行市場(chǎng)前景分析。本鄉(xiāng)本土的熟人、入情入理的介紹和評(píng)價(jià)，使很多經(jīng)銷商消除了隔閡和警惕心理。

　　這樣，劉總一圈跑下來，已有9個(gè)經(jīng)銷商初步表達(dá)了承接的意愿。接著，劉總將他們的基本情況做了一個(gè)情況分析列表，提交給北京廠家，再由北京廠家派業(yè)務(wù)經(jīng)理趕赴浙江進(jìn)行最后的洽談和確認(rèn)。在該廠家與經(jīng)銷商的合同簽署后，劉總按約收取了首批7家經(jīng)銷商的開發(fā)代理費(fèi)。接下來，劉總又開始為該廠家進(jìn)行第二輪的經(jīng)銷商開發(fā)工作。整個(gè)開發(fā)代理項(xiàng)目結(jié)束后，劉總一共為北京的這家糖果廠在浙江開發(fā)了11家經(jīng)銷商，在福建開發(fā)了3家經(jīng)銷商，合計(jì)收取廠家的服務(wù)費(fèi)8萬多元。

　　下一步，劉總打算注冊(cè)獨(dú)立的市場(chǎng)管理咨詢公司，專門代理廠家的經(jīng)銷商開發(fā)任務(wù)，在相關(guān)媒體上進(jìn)行軟文和廣告的同步投放，以吸引更多的廠家，同時(shí)與江西和福建的同行聯(lián)手，將這項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)制開展。

　　模式總結(jié)：

　　經(jīng)銷商處于廠家和賣場(chǎng)終端之間，起著承上啟下的作用。那么，要承包廠家開發(fā)市場(chǎng)的部分業(yè)務(wù)，就必須為廠家省錢，這就要求經(jīng)銷商算好賬，讓兩頭都滿意。更重要的是必須有很完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時(shí)具備很強(qiáng)的配送能力。無論是替廠家貼POP，還是為廠家做配送，都反映了經(jīng)銷商的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，要在一個(gè)渠道做得更專業(yè)。

　　替廠家開發(fā)經(jīng)銷商，還要求經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ挠绊懥Γ�這樣才能說服別人，此外還要注意以下幾點(diǎn)：

　　1.從自己的二批開發(fā)工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，向現(xiàn)有合作廠家的經(jīng)銷商開發(fā)人員學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)技巧，建立起自己的經(jīng)銷商開發(fā)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程。

　　2.通過直接拜訪、參與本地商會(huì)聚會(huì)等形式積攢人脈，建立關(guān)系，同時(shí)收集、了解相關(guān)資料。

　　3.對(duì)熟悉的經(jīng)銷商進(jìn)行分層管理，建立經(jīng)銷商詳細(xì)檔案，并進(jìn)行及時(shí)更新。

　　4.向廠家發(fā)布代為開發(fā)本區(qū)域經(jīng)銷商的信息，可以從熟悉或有合作的廠家開始。

　　5.制作宣傳資料，在廠商集中的場(chǎng)合向廠家遞送。

　　賺同行的錢

　　都說“同行是冤家”，現(xiàn)在經(jīng)銷商利潤(rùn)下降的一個(gè)重要原因就是同行競(jìng)爭(zhēng)激烈。那么，同行的錢該怎么賺？

　　機(jī)會(huì)點(diǎn)：經(jīng)銷商需要提升管理，但缺乏專業(yè)的外腦咨詢服務(wù)

　　利潤(rùn)來源：同行的培訓(xùn)費(fèi)用

　　操作案例

　　武漢的周老板是做聽裝飲料起家的，在當(dāng)?shù)赜行┯绊懥�，時(shí)常有經(jīng)銷商找上門來向他請(qǐng)教關(guān)于經(jīng)營(yíng)方面的事，也有些經(jīng)銷商接到新產(chǎn)品后會(huì)來聽聽他的意見。

　　交流多了，周老板發(fā)現(xiàn)同行們的管理水平亟待提高，需要外腦的支持，但現(xiàn)有的咨詢公司多是為生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)的，少有專門針對(duì)經(jīng)銷商的。自己在經(jīng)銷商圈子里摸爬滾打十幾年，要說實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，那絕對(duì)有發(fā)言權(quán)，更為關(guān)鍵的是，這一年來，周老板已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)給不少經(jīng)銷商進(jìn)行過相關(guān)的指導(dǎo)和市場(chǎng)分析，也幫助他們?nèi)〉昧艘欢ǔ煽?jī)，已經(jīng)形成了一定的知名度和影響力，等于干的就是咨詢公司的活兒，如果進(jìn)行一個(gè)正式的產(chǎn)業(yè)化輸出，不就能賺錢嘛！

　　于是周老板根據(jù)平時(shí)和同行交流的內(nèi)容，進(jìn)行了一個(gè)圖表化的分析。

　　根據(jù)圖表內(nèi)容，周老板和許多經(jīng)銷商進(jìn)行了深入溝通，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都需要這樣一個(gè)成熟的、系統(tǒng)的外腦來解決問題。在費(fèi)用方面，每月三千元的咨詢費(fèi)用能夠接受（特別項(xiàng)目另算），另外周老板也不像外面的咨詢大師飄忽不定，都是本鄉(xiāng)本土的人，且周老板也是扎扎實(shí)實(shí)做了十幾年生意了，稱得上是前輩了，可信度當(dāng)然要比外面那些咨詢公司強(qiáng)多了。于是，周老板更加確立了這個(gè)項(xiàng)目的可行性。

　　在確定了客戶的需求和可接受的價(jià)格之后，周老板迅速注冊(cè)了自己的咨詢公司，以自己為主導(dǎo)，主要以經(jīng)銷商戰(zhàn)略性的規(guī)劃咨詢?yōu)橹�，�?jiǎn)單點(diǎn)的活兒就交給跟自己做了四五年生意的幾個(gè)手下，同時(shí)聯(lián)合其他咨詢公司，引進(jìn)講師及購(gòu)買行業(yè)資料。為了保證效果及影響力，周老板在初期只接一些熟悉行業(yè)、熟悉經(jīng)銷商的單子，以確保成功。僅僅三個(gè)月下來，周老板的新公司光基本咨詢費(fèi)就收了二十來萬，單獨(dú)項(xiàng)目費(fèi)七萬多，在其他特色服務(wù)上還賺了三萬多塊，發(fā)展并穩(wěn)定了二十多個(gè)客戶，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相關(guān)資深人員，逐漸擴(kuò)大領(lǐng)域，從而增加客戶和利潤(rùn)。

　　模式總結(jié)

　　近年來，經(jīng)銷商外出學(xué)習(xí)的多了，這說明經(jīng)銷商管理水平需要提升，需要一個(gè)外腦。但出于盈利的考慮，很多咨詢公司是把重點(diǎn)放在生產(chǎn)廠家上的。和這些咨詢公司相比，經(jīng)銷商自身做“培訓(xùn)師”，更能把握當(dāng)?shù)仄渌��?jīng)銷商的內(nèi)在需求，更熟悉具體的市場(chǎng)環(huán)境，從而給出更實(shí)際的指導(dǎo)方案，但給同行做培訓(xùn)，一個(gè)重要的前提是， “培訓(xùn)師”和“學(xué)員”的業(yè)務(wù)要錯(cuò)開。（潘文富）