農資營銷要想好 如何用人才是關鍵

　人， 一撇一捺，相互支撐，方能站立，在企業(yè)中，“企”字分解后可以這樣理解：沒“人”便會�！爸埂�，所以用人是諸多企業(yè)單位必須面臨的問題，就農資行業(yè)而言，農資經銷商的人才庫總是寒酸的，用人成為他們經常面臨的困惑。
　　用人原則
　　松下“生產優(yōu)秀人才順便生產電器”的用人理念讓很多人印象深刻，那農資經銷商是生產什么的呢?筆者人為農資經銷商參與生產有三大要素——自己員工的成長、服務所帶動的產品品牌的成長、自己帶動的零售商的成長，總結起來這些問題都是人的問題。農資經銷商的發(fā)展與上游制劑生產商的發(fā)展密不可分，他們雖然不參與產品生產，只在自己本區(qū)的市場做些渠道工作，但用人方面勢必要參考上游企業(yè)的組織框架，以便今后能夠順利的開展工作。
　　據了解，農藥制劑生產為主的深圳諾普信集團、陜西農心投資控股有限公司以及一些跨國外企的業(yè)務結構主要包括銷售部、市場部和技術部，銷售部基本上認知統(tǒng)一，為渠道負責;市場部、技術部有些差異，陜西農心市場部為研究區(qū)域市場作物需求為主，作物方案是管控的核心，而其他企業(yè)的市場部管控產品是核心，了解到這一點，就不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要兩類人才：經營性人才(業(yè)務人才)和技術性(專業(yè)性)人才，相應的經銷商為了與上游建立對應的人、崗匹配機制，自然也需要這兩類人才。
　　了解農資經銷商“三大生產要素”及上游企業(yè)的人才動向只是為農資經銷商的用人確立一個標尺或方向，也不是必須生搬硬套那個企業(yè)模式或結構。在農資經銷商的發(fā)展中，自己必須要有相對獨立的行業(yè)主見、用人策略。
　　用人困惑
　　提起用人，和筆者有過接觸的農資經銷商的感覺似乎只有兩個字：困惑�？偨Y起來，有以下幾點。
　　店小不敢招人
　　這在農資經銷商中是比較普遍的現(xiàn)象，也是一個“怪圈”，因為店小量小，所以不敢招人;又因為不敢招人，所以店小量小，但老板自己應該清楚，用人、招人是必須的，在不“缺吃少穿”情況，招人，是擴大規(guī)模的必然選擇。
　　用親戚，忠誠的需要
　　這種情況在夫妻店中較為常見，筆者的一個客戶說“用親戚，是為了穩(wěn)定”，似乎這種理由更充分一些。但筆者人為，除了穩(wěn)定外，更多的是為了忠誠。
　　家族不家族本沒有什么，為家族創(chuàng)造就業(yè)機會、創(chuàng)造好點的生活條件本無可厚非、也是人之常情，但對老板而言用外邊人還是親戚，要看自身的發(fā)展階段而定，農資經銷商在做大的過程中，“外人”的進入是必然的，不要太在忠誠的焦慮、郁悶、忙碌中困惑。
　　人都有忠誠的需求，那是因為需求安全，對于經銷商而言，上游廠家說不合作就不合作，自己培養(yǎng)的人出去成了自己的競爭對手，專門挖自己的零售商，或出去跑到競爭對手那里去了，在市場上給自己發(fā)難，這樣的事每天都在發(fā)生，甚至親戚也不例外，這時候，忠誠反倒成了阻力。
　　為什么會這么說呢?因為凡是忠誠的人都在自己的心里有超過工資待遇的預期，一旦這種心里預期沒了，忠誠就會變成對抗老板的資本;如果這種忠誠還在，他會變成破壞你組織的另外一種力量，組織里七上八下的事都是忠誠的人搞出來的;所謂忠誠的人都是享有特權的人，經銷商內部似乎就變得有些詭異。所以筆者的建議是：放下忠誠，“巴結”專業(yè)，提高效率，增加服務的密度。
　　放開視野，重用自己
　　放開視野，重用自己，在自己事業(yè)的彼岸等待另一個自己，但是筆者發(fā)現(xiàn)當前的很多經銷商老板很難做到突破“自己”，常常懷有小富即安的心態(tài)，這樣的老板，似乎在想，自己已經收入不錯了，干嘛要為難自己，到處用人、招人，這些人來還得靠自己養(yǎng)活。但是，我要說的是，當老板應該是一種人生，不管干生意還是做企業(yè)，到了一定的程度，就不是老板一個人的事，對那些常在想要“養(yǎng)活”新招的人是麻煩、是風險的老板，筆者建議，不招人，如何擴大自己的經營，如何在競爭的市場上立足。
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