營(yíng)銷人員“愚忠”沒(méi)有大未來(lái)

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，廠長(zhǎng)大多來(lái)自企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)理則大多來(lái)自企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。這意味著做銷售業(yè)務(wù)擁有無(wú)限的職業(yè)發(fā)展空間，市場(chǎng)是造就經(jīng)理人最好的學(xué)校。很多人從最基層做起，一步一個(gè)腳印，從小小的銷售業(yè)務(wù)員開(kāi)始，做到了區(qū)域經(jīng)理，然后又升至營(yíng)銷總監(jiān)，甚至做到了總經(jīng)理的寶座。在他人眼里功成名就之后，卻又很快選擇了離企業(yè)而去。主動(dòng)離開(kāi)？被動(dòng)去職？其內(nèi)幕與原因顯然不覺(jué)有唯一并。并且，越是高層營(yíng)銷管理人員離職，真相就越顯得撲溯迷離。我們知道，企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)人員流動(dòng)性最大。流動(dòng)不奇怪，但作為營(yíng)銷人員卻要學(xué)會(huì)思考流動(dòng)的必要性與價(jià)值型，否則可能會(huì)危及職業(yè)發(fā)展。筆者認(rèn)為，任何一個(gè)營(yíng)銷人員，如果追求在一家企業(yè)力“從一而終”，既不現(xiàn)實(shí)，又不可能，更不利于個(gè)人發(fā)展，更確切地說(shuō)這不利于把個(gè)人價(jià)值最大化以及工作回報(bào)最大化。

　　別被“忠誠(chéng)”束縛了手腳

　　每個(gè)企業(yè)都希望營(yíng)銷人員忠誠(chéng)，但其本質(zhì)是希望有價(jià)值的員工忠誠(chéng)，并非針對(duì)有所有員工。要知道，忠誠(chéng)是有成本的。企業(yè)建立員工忠誠(chéng)度，既有增加成本的一面，也就降低成本的一面。員工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)的價(jià)值性體現(xiàn)為提高工作效率、降低工作成本、增強(qiáng)創(chuàng)新能力、增強(qiáng)抗危機(jī)能力、吸引并保留客戶、降低員工置換成本、降低日常管理費(fèi)用、員工引薦優(yōu)秀人才、獲得員工良好口碑、獲取高利潤(rùn)之源等等，而員工忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)的成本性體現(xiàn)為企業(yè)文化建設(shè)成本、員工維系保留成本、員工聘用的機(jī)會(huì)成本等等。

　　忠誠(chéng)度不是營(yíng)銷人員留在企業(yè)里存在的理由，真正的理由是個(gè)人潛力、價(jià)值與績(jī)效。當(dāng)忠誠(chéng)只能增加企業(yè)成本時(shí)，或者雖有忠誠(chéng)，但績(jī)效欠缺，營(yíng)銷人員離開(kāi)企業(yè)則成為必然。很多企業(yè)都建立起的員工流動(dòng)與淘汰機(jī)制，其目的就是淘汰那些“賴”在企業(yè)里不離開(kāi)的員工低績(jī)效員工。很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，并非在所有在企業(yè)里沉淀下來(lái)的員工都是“金子”，因?yàn)槟切┯斜臼碌臓I(yíng)銷人員常常是留都留不住。

　　在此，不妨用員工忠誠(chéng)度-價(jià)值度矩陣來(lái)說(shuō)明一下問(wèn)題，見(jiàn)圖1。實(shí)際上，企業(yè)最喜歡的是高價(jià)值度、高忠誠(chéng)度員工，最想保留的是高價(jià)值度、低忠誠(chéng)度員工，這類員工最容易“跳槽”，也最令企業(yè)頭痛。而對(duì)于低價(jià)值度、高忠誠(chéng)度員工企業(yè)則會(huì)逐步淘汰，最糟糕的是低價(jià)值度、低忠誠(chéng)度員工，企業(yè)會(huì)恨不得立即將其淘汰出局。

　　營(yíng)銷人員對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)也是有條件的，同樣存在著成本問(wèn)題，尤其是機(jī)會(huì)成本，即選擇目前所在企業(yè)而放棄去其他企業(yè)而要承擔(dān)的成本。這種機(jī)會(huì)成本包括薪酬福利損失、發(fā)展機(jī)會(huì)損失，其成本值甚至難以估量。全球知名調(diào)查企業(yè)--蓋洛普咨詢公司一項(xiàng)針對(duì)全球上百家企業(yè)的成千上萬(wàn)名雇員進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，隨著雇傭時(shí)間的增長(zhǎng)，雇員們的忠誠(chéng)度反而降低。《你的水桶有多滿》的作者湯姆?拉斯也向全世界管理者提出了這個(gè)令人警惕與反思的問(wèn)題員工對(duì)企業(yè)與管理者有著很高的要求：讓我做對(duì)的工作；給我一個(gè)好老板；關(guān)注我的優(yōu)勢(shì)；幫我建立強(qiáng)大的關(guān)系；每天和我保持溝通；定期測(cè)評(píng)我的進(jìn)步；把我引向一個(gè)積極的未來(lái)。可見(jiàn)，一旦營(yíng)銷人員覺(jué)得企業(yè)無(wú)法滿足其所需，忠誠(chéng)度可能會(huì)從峰值上立即下降為零。

　　總之，忠誠(chéng)具有相互性。企業(yè)期望員工忠誠(chéng)，企業(yè)也要以誠(chéng)相待并滿足員工所需；忠誠(chéng)具有相對(duì)性，企業(yè)期望員工忠誠(chéng)，但是不能指望員工的忠誠(chéng)終身不變。同樣，員工期望企業(yè)以誠(chéng)相待，但是不能指望對(duì)自己承諾終身。忠誠(chéng)是企業(yè)與營(yíng)銷人員博弈的結(jié)果，是基于契約關(guān)系與互利關(guān)系的情感回報(bào)，只有在雙方彼此滿足的情況下才會(huì)存在。否則，一旦基礎(chǔ)或一方發(fā)生變化，忠誠(chéng)就會(huì)動(dòng)搖或不復(fù)存在。所以，營(yíng)銷人員無(wú)需讓“忠誠(chéng)”成為枷鎖，到最適合自己、最需要的企業(yè)去！

　　職業(yè)發(fā)展的“天花板效應(yīng)”

　　如果一個(gè)營(yíng)銷人員長(zhǎng)期甚至終生在一家企業(yè)發(fā)展，那么結(jié)果只能是做一只“井底之蛙”，只能是“坐井觀天”。并且，最終也會(huì)因績(jī)效問(wèn)題而在這家企業(yè)也將被淘汰出局，即便不出局也做不出什么大成績(jī)。

　　俗話說(shuō)：干到老，學(xué)到老，工作永遠(yuǎn)是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)就是一所學(xué)校，同時(shí)也是一支“軍隊(duì)”，“正規(guī)軍”培養(yǎng)訓(xùn)練出來(lái)的士兵，也常常是“正規(guī)軍人”，而“游擊隊(duì)”培養(yǎng)出來(lái)的人員，則還是“游擊隊(duì)員”�！罢�規(guī)軍”是現(xiàn)代化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的象征，往往比“游擊隊(duì)員”更受企業(yè)歡迎。這也就是為什么那些有跨國(guó)公司背景的營(yíng)銷人員被中國(guó)本土企業(yè)看好的重要原因，他們可以把企業(yè)從“游擊隊(duì)”變成“正規(guī)軍”。

　　另外，營(yíng)銷人員在一家企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期工作，必然要遭遇各種瓶頸，主要內(nèi)容見(jiàn)表1。在一個(gè)企業(yè)力長(zhǎng)期的營(yíng)銷工作實(shí)踐中，每個(gè)人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型。當(dāng)面臨外界事物或現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的時(shí)候，常常會(huì)不假思索地把它們納入特定的思維框架，并沿著特定的思維路徑對(duì)它們進(jìn)行思考和處理，形成思維定勢(shì)，這往往是未來(lái)工作創(chuàng)新的枷鎖，進(jìn)而很難在一家新的企業(yè)里有所作為。

　　模式瓶頸模式體現(xiàn)了企業(yè)間的本質(zhì)差異，在不同模式之間，操作方法迥

　　如果營(yíng)銷人員有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷，則大不一樣，經(jīng)過(guò)不同企業(yè)的歷練與打磨，決定其具有良好的適應(yīng)性、包容性、融合性，以及素質(zhì)在、資源、能力的豐富積累，這是令其他企業(yè)垂青的資本。過(guò)去的職業(yè)歷程對(duì)未來(lái)的影響是深遠(yuǎn)的，如果沒(méi)有一個(gè)豐富多彩的過(guò)去，就很難贏得美好的未來(lái)。我們都知道唐駿，他2002年出任微軟中國(guó)總裁；2004年以微軟中國(guó)榮譽(yù)總裁身份從微軟辭職，并以260多萬(wàn)股股票期權(quán)出任盛大網(wǎng)絡(luò) <http://baike.baidu.com/view/5014.htm>公司總裁。2008年3月轉(zhuǎn)任盛大網(wǎng)絡(luò)公司董事兼顧問(wèn)。2008年4月他正式加盟新華都集團(tuán)出任集團(tuán)總裁兼CEO，全面負(fù)責(zé)新華都集團(tuán)的日常管理、長(zhǎng)期戰(zhàn)略、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)、對(duì)外投資及資本運(yùn)作等的全面工作。唐駿為何這樣“搶手”？就是因?yàn)槠鋼碛性谖④浌ぷ鞯哪莻�(gè)美麗的光環(huán)，后續(xù)企業(yè)看好的是他的全球化經(jīng)營(yíng)視野、跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)、IT行業(yè)資深的專業(yè)背景、具有高級(jí)管理人員的素質(zhì)與能力……

　　“比較”價(jià)值決定發(fā)展空間

　　俗話說(shuō)：有比較才有鑒別。企業(yè)在無(wú)時(shí)無(wú)刻地比較著營(yíng)銷人員，營(yíng)銷人員亦在不斷地比較企業(yè)。人力資源管理上有一個(gè)關(guān)鍵詞叫“考核”，其實(shí)考核的本質(zhì)就是“比較”：第一，比較一個(gè)營(yíng)銷人員與其他同級(jí)營(yíng)銷人員的價(jià)值貢獻(xiàn)差異；第二，比較一個(gè)營(yíng)銷人員在不同時(shí)期的價(jià)值貢獻(xiàn)差異；第三，比較一個(gè)營(yíng)銷人員與企業(yè)外部人員（新招人員）可能存在的價(jià)值差異；第四，比較一個(gè)營(yíng)銷人員與其上級(jí)、下級(jí)的的價(jià)值貢獻(xiàn)差異；第五，比較營(yíng)銷人員的實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)與預(yù)期目標(biāo)之間的差異……而營(yíng)銷人員比企業(yè)，“比較點(diǎn)”亦有很多：比名氣、比規(guī)模、比環(huán)境、比文化、比待遇、比機(jī)會(huì)等等。

　　實(shí)際上，企業(yè)也好，營(yíng)銷人員也罷，絕對(duì)價(jià)值往往是靜止的，甚至是讓人不以為然的。很多企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員采取優(yōu)勝劣汰，諸如末位淘汰，其實(shí)看的也是比較價(jià)值。如果按照絕對(duì)價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，往往缺乏科學(xué)依據(jù)。道理很簡(jiǎn)單，一家企業(yè)營(yíng)銷部門(mén)有5個(gè)銷售員，企業(yè)為每個(gè)銷售員定了20萬(wàn)元/月的銷售收入指標(biāo)。但是，銷售員們的實(shí)際銷售收入都不到10萬(wàn)元，企業(yè)自然無(wú)法拿大家集體開(kāi)刀。如果集體開(kāi)刀，市場(chǎng)就沒(méi)人給做了，恐怕連現(xiàn)有的銷售收入都保不住。但是，為了懲戒與激勵(lì)大家，企業(yè)則常常會(huì)拿“最后一名”出氣，懲罰甚至辭退。而員工比較企業(yè)也是動(dòng)態(tài)的，如果過(guò)去的待遇比現(xiàn)在好，現(xiàn)在很可能會(huì)人心浮動(dòng)；如果現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)懂業(yè)務(wù)，銷售員就可能會(huì)“造反”；如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)在招人，如果待遇比自己的企業(yè)高，銷售員就可能會(huì)人心浮動(dòng)……

　　提及上述，是想告訴營(yíng)銷人員僅僅去研究企業(yè)的比較價(jià)值是不可以的，關(guān)鍵要知道自己所具有的比較價(jià)值，知道企業(yè)究竟需要什么樣的營(yíng)銷人員，以及在什么情況下，自己才有可能成為“搶手貨”。一個(gè)企業(yè)評(píng)價(jià)人才價(jià)值，尤其是針對(duì)擬引進(jìn)人才的價(jià)值，常常參考下述評(píng)價(jià)要素：潛力、視野、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、成就、資源、品質(zhì)，具體見(jiàn)表2：

　　當(dāng)然，企業(yè)用人都是看人才在滿足基本條件下，按自己所需來(lái)用人才之所長(zhǎng)。所以，營(yíng)銷人員的最大機(jī)會(huì)對(duì)于企業(yè)的價(jià)值在于“長(zhǎng)項(xiàng)”與對(duì)企業(yè)需求的適用性。所以，選擇最需要自己的企業(yè)，可能會(huì)使?fàn)I銷人員獲得更多的機(jī)會(huì)，這是一種適應(yīng)性選擇。營(yíng)銷人員在成長(zhǎng)過(guò)程中，可能會(huì)遇到很多這樣的機(jī)會(huì)，只要不是頻繁地“跳槽”，可以去考慮這些機(jī)會(huì)！筆者認(rèn)為，在一家企業(yè)工作如果非企業(yè)因素，有2-3年的工作周期比較理想，并且這是35歲以前可以做的事情。在35歲以后，應(yīng)該在一家企業(yè)工作5-10年甚至更久。在此，之所以強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷人員要“動(dòng)起來(lái)”，是因?yàn)檫@可以帶給營(yíng)銷人員更為精彩的職業(yè)生涯：每動(dòng)一次，都可以增加資本、資歷與資格，“人捧人高，人踩人低”說(shuō)的就是這個(gè)道理。

　　找個(gè)好企業(yè)“嫁”了吧

　　企業(yè)有發(fā)展周期，在不同發(fā)展階段對(duì)營(yíng)銷人員有著不同的價(jià)值需求。反過(guò)來(lái)，營(yíng)銷人員也存在成長(zhǎng)周期，在不同的職業(yè)發(fā)展周期對(duì)企業(yè)的價(jià)值需求亦有所差異。對(duì)此，筆者加以總結(jié)、分析，請(qǐng)見(jiàn)表3、表4。企業(yè)與營(yíng)銷人員合作與否是一個(gè)雙向選擇過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)周期匹配、價(jià)值匹配的結(jié)果。如果雙方無(wú)法“適配”，那難免要分道揚(yáng)鑣。

　　并且，好企業(yè)、好工作是相對(duì)的，也與職業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)發(fā)展周期密切相關(guān)。這很好理解，營(yíng)銷總經(jīng)理的位置人人羨慕，對(duì)于銷售新手來(lái)說(shuō)只能是可望而不可即，這種美差只能由營(yíng)銷經(jīng)理通過(guò)晉升獲得或者那些擁有營(yíng)銷總經(jīng)理工作經(jīng)歷與能力者來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。企業(yè)也都想招聘到優(yōu)秀的營(yíng)銷人才，但如果這家企業(yè)是剛剛起步的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也很難吸引那些銷售“大手”。如果一家企業(yè)很有名氣，但如果產(chǎn)品處于市場(chǎng)衰退狀態(tài)，同樣也難于吸引營(yíng)銷人才加盟。

　　拿破侖說(shuō)過(guò)：不想當(dāng)將軍的士兵就不是好士兵。但是，從士兵到將軍，這是一段不平凡的職場(chǎng)歷程。雖然條條大路通羅馬，但是營(yíng)銷人員最需要的是成為將軍的最佳之路。實(shí)踐證明，在一家企業(yè)里實(shí)現(xiàn)職位升級(jí)最現(xiàn)實(shí)、最高效。從銷售業(yè)務(wù)員營(yíng)銷經(jīng)理，從營(yíng)銷經(jīng)理到營(yíng)銷總監(jiān)，如果重要的工作崗位，企業(yè)在對(duì)一個(gè)員工缺乏足夠了解的情況下，不可能做出提拔與任命。企業(yè)要從員工素質(zhì)、潛力、資源、能力、貢獻(xiàn)、品質(zhì)、身體等多方面加以綜合判定。所以，在銷售員在完成從基層向中層乃至高層跨越之前，長(zhǎng)期立足于一家企業(yè)發(fā)展為上策。這不是一個(gè)資本積累過(guò)程，經(jīng)驗(yàn)、資源、專業(yè)、職位等多方面積累。

　　銷售業(yè)務(wù)員頻繁“跳槽”極不利于個(gè)人成長(zhǎng)，可以說(shuō)于企業(yè)有害，于自己無(wú)利。但是，“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，成為職業(yè)經(jīng)理人后也不要“愚忠”。在可以找到更高的“婆家”--好企業(yè)、好工作、好領(lǐng)導(dǎo)，不妨投奔而去。那么，什么樣的企業(yè)是好企業(yè)，什么樣的工作是好工作？知名企業(yè)就會(huì)提供好工作嗎？大企業(yè)就會(huì)提供好工作嗎？待遇好就是好工作嗎？職位高就是好工作嗎？顯然都不是！筆者認(rèn)為，好工作應(yīng)該具備下述六大標(biāo)準(zhǔn)：第一，具有良好市場(chǎng)前景的成長(zhǎng)型企業(yè)，這樣的企業(yè)有發(fā)展?jié)摿η覇T工職業(yè)機(jī)會(huì)多；第二，具有科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)，這樣的企業(yè)責(zé)權(quán)利明晰，運(yùn)營(yíng)具有規(guī)范性，；第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有人格與領(lǐng)導(dǎo)魅力，追隨一家好企業(yè)更要追隨一位好領(lǐng)導(dǎo)；第四，企業(yè)綜合薪酬水平高于同行業(yè)平均水平，員工隨著企業(yè)發(fā)展可獲得良好的回報(bào)；第五，企業(yè)要具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，包括企業(yè)責(zé)任、市場(chǎng)責(zé)任與社會(huì)責(zé)任，發(fā)展才有可持續(xù)性；第六，企業(yè)重視員工內(nèi)部培養(yǎng)與發(fā)展，進(jìn)入這些企業(yè)擁有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)與足夠的再提升空間。

　　如果員工覺(jué)得企業(yè)已經(jīng)魅力漸失，或者角色在企業(yè)里已無(wú)更大發(fā)展空間，還勉強(qiáng)自己留在企業(yè)里，這是一種不道德行為。很多企業(yè)對(duì)自己喜歡的可用之才，即便員工去意已決，還不惜一切代價(jià)加以挽留，這樣做并非真正為企業(yè)負(fù)責(zé)。所以，員工為自己找一戶好“婆家”情理之中，企業(yè)也不妨做個(gè)順?biāo)�人情，沒(méi)必要挽留或“棒打鴛鴦”。