農(nóng)資連鎖為何貌合神離

　　目前一些農(nóng)資連鎖企業(yè)已經(jīng)有了一部分“連鎖經(jīng)營”的影子，但許多網(wǎng)點仍處在“形似而神不似”、“貌合而神離”的非正常狀態(tài)。在新的業(yè)態(tài)要求向我們的農(nóng)資連鎖企業(yè)發(fā)出挑戰(zhàn)時，原先在計劃經(jīng)濟環(huán)境中浸泡過久的許多員工的行為已明顯滯后。

　　加強對農(nóng)資連鎖的管控，是解決上述問題的有效方法。對于農(nóng)資供應(yīng)鏈的管控，筆者將從以下幾個方面和大家分享。

　　網(wǎng)絡(luò)信息化監(jiān)督

　　農(nóng)資流通企業(yè)信息化實質(zhì)上是將農(nóng)資流通企業(yè)的所有業(yè)務(wù)過程和管理過程計算機化和網(wǎng)絡(luò)化，通過各種信息系統(tǒng)處理加工生成新的信息資源，提供給決策層和用戶及時、準(zhǔn)確、高效的業(yè)務(wù)管理和市場動態(tài)信息，有利于生產(chǎn)要素組合做出合理決策，使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，使企業(yè)能適應(yīng)瞬息萬變的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境，求得最大的經(jīng)濟效益。農(nóng)資流通企業(yè)信息化可以實現(xiàn)企業(yè)全方位的管理活動，信息的收集、整理分析及信息反饋在連鎖經(jīng)營管理中起著十分重要的作用。

　　網(wǎng)絡(luò)信息化的應(yīng)用，不僅可以推動企業(yè)的進步，而且?guī)椭�供�?yīng)商改變經(jīng)營方式，使他們的貨品保持高的質(zhì)量，最終使生產(chǎn)廠家和零售商都降低產(chǎn)品的價格，從而使消費者獲得最終的實惠。

　　契約監(jiān)督

　　連鎖網(wǎng)絡(luò)的成員，都必須與連鎖總部簽定加盟協(xié)議，以明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。按加盟協(xié)議的約定，連鎖公司將收取加盟方一定金額的履約保證金，以約束加盟方的經(jīng)營行為。協(xié)議控制是一種簡單的控制體系，在實際執(zhí)行中具有很大的局限性。一般來說，連鎖公司收取的履約保證金金額都不大，當(dāng)連鎖店因違規(guī)操作帶來的收益超過履約保證金時，連鎖店就可能因一時之利，違背連鎖網(wǎng)絡(luò)的管理規(guī)范。

　　資源監(jiān)督

　　資源監(jiān)督是指連鎖公司利用已掌握的優(yōu)勢資源（這種資源在一定區(qū)域內(nèi)具有壟斷性），如代理的強勢品牌、價格優(yōu)勢、運輸優(yōu)勢等，將這種優(yōu)勢資源與連鎖網(wǎng)絡(luò)內(nèi)成員共享（非網(wǎng)絡(luò)成員將無法獲取這種資源），提升網(wǎng)絡(luò)成員在小區(qū)域內(nèi)的競爭力，使得網(wǎng)絡(luò)成員不得不接受連鎖網(wǎng)絡(luò)的管理，否則它的優(yōu)勢將立即不復(fù)存在這種控制模式具有風(fēng)險小，可操作性強等特點，被業(yè)內(nèi)廣泛采用。但是，資源控制方式實施的前提是連鎖公司必須擁有一定優(yōu)勢資源，而且這種資源對網(wǎng)絡(luò)成員具備足夠的吸引力。

　　組織監(jiān)督

　　在連鎖網(wǎng)絡(luò)體系中，各級連鎖管理機構(gòu)從行政管轄來說，都是下一級連鎖網(wǎng)絡(luò)的控制者。在業(yè)內(nèi)，除了這種行政管轄的控制之外，出現(xiàn)了一種以連鎖店店主組成的連鎖管理委員會。管理委員會的產(chǎn)生方式：首先產(chǎn)生采購委員（采購委員約占連鎖店總數(shù)的1/3）。其次，在采購委員內(nèi)，通過再次民主選舉產(chǎn)生采購常委（采購常委約占采購委員的 1/3）,采購常委組成采購委員會。管理委員會的主要職能：第一，組織招標(biāo)采購。由采購委員提供上游供應(yīng)商信息、產(chǎn)品信息，由采購委員會向有實力的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)實行聯(lián)合招標(biāo)采購。第二，通過采購委員會采購的農(nóng)資商品，各連鎖店無條件進貨，并不得同時經(jīng)營競爭性產(chǎn)品。第三，對連鎖店進行管理。采購委員會對所有連鎖店商品的品種、價格、質(zhì)量進行管理，維護市場秩序。同時，分析經(jīng)營情況，向連鎖店提供經(jīng)營信息。

　　文化管控

　　供應(yīng)鏈文化的形成是一個從無到有的過程，成員企業(yè)在合作過程中，不同的企業(yè)文化相互碰撞，相互吸收與轉(zhuǎn)化，最終將在有差別的企業(yè)文化之上形成一致的供應(yīng)鏈文化。與戰(zhàn)略相匹配的供應(yīng)鏈文化是成功實施戰(zhàn)略的一種有力工具，當(dāng)兩者不一致時，要成功地實施戰(zhàn)略將會非常困難。成功的供應(yīng)鏈管理應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈文化，即文化再塑。 當(dāng)前供應(yīng)鏈仍然是以契約為主的治理機制，是機會主義可以滋長的環(huán)境，但由于共同目標(biāo)的存在對成員企業(yè)的自我道德約束性提出了更高的要求，成員企業(yè)建立接受自我道德約束的“軟約束”文化是非當(dāng)重要的，企業(yè)要從自我道德意識出發(fā)的自覺服從供應(yīng)鏈合作規(guī)范，對背棄這種道德約定的行為形成強烈的約束。

　　供應(yīng)鏈之間不會同質(zhì)化，因為競爭優(yōu)勢至少存在一種保護機制──供應(yīng)鏈文化。競爭對手難以對供應(yīng)鏈文化中無形的關(guān)系、體制、技巧和知識等進行復(fù)制，從而阻止了競爭對手的模仿，因而供應(yīng)鏈?zhǔn)钱愘|(zhì)的；不同的供應(yīng)鏈將形成不同的供應(yīng)鏈文化，文化機制將成為供應(yīng)鏈最獨特的機制，供應(yīng)鏈文化是阻止供應(yīng)鏈同質(zhì)化的最佳保護，是形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要來源。

　　專用性資產(chǎn)投資管控

　　資產(chǎn)專用性是指資源在用于特定用途以后，很難再移作他用的性質(zhì)（楊瑞龍，1996），一方面，隨著資產(chǎn)專用性的增加，在市場中進行生產(chǎn)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)會隨之減弱。若一家供應(yīng)商向多家企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化零部件，則規(guī)模經(jīng)濟十分明顯。但如果每家企業(yè)都要求供應(yīng)商提供各不相同的零部件，該供應(yīng)商就很難實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟了。另一方面，隨著資產(chǎn)專用性的增加，市場治理結(jié)構(gòu)中敲竹杠的成本和組織內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的官僚費用都會隨之增加，但前者將增加得更快。資產(chǎn)專用性更高，該資產(chǎn)的所有者便更容易被套牢。由此可知，隨著資產(chǎn)專用性的提高，組織內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)相對于市場治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢將會體現(xiàn)出來。因此威廉姆森預(yù)言，資產(chǎn)專用性較高的生產(chǎn)活動將會放在組織內(nèi)部進行，而資產(chǎn)專用性較低的生產(chǎn)活動將會放在市場中進行。

　　風(fēng)險管控

　　是從風(fēng)險管理角度的管控手段，通過集團內(nèi)風(fēng)險識別和風(fēng)險預(yù)案進行集團公司管控。供應(yīng)鏈風(fēng)險管理是指管理供應(yīng)鏈中出現(xiàn)意外事件或變化所帶來的風(fēng)險的一個系統(tǒng)的過程。識別可能受突發(fā)事件影響的關(guān)鍵流程，并描繪可能受到影響的設(shè)施、資產(chǎn)和人員的特點。關(guān)鍵流程通常包括新產(chǎn)品的開發(fā)、供應(yīng)鏈運營和制造。關(guān)鍵資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)（房產(chǎn)和存貨）和無形資產(chǎn)（品牌形象、公眾認知）。

　　對每個關(guān)鍵流程進行傳統(tǒng)的風(fēng)險管理來識別其弱點、弱點的誘因、發(fā)生的概率以及風(fēng)險的減少和轉(zhuǎn)移。這是針對突發(fā)事件所進行的傳統(tǒng)行業(yè)風(fēng)險管理的核心。

說的太對了，學(xué)習(xí)了

很好，希望農(nóng)資連鎖早點來，我們能用上好的，便宜的農(nóng)藥