農(nóng)資人分享：舍棄，是為了“得到”

      很多時候,放棄是一種成本,即經(jīng)濟(jì)學(xué)上所稱的機(jī)會成本;舍棄也是一種投資:在與同行競爭時,適時舍棄,作出另一種選擇,同樣是一種通往成功的道路。
　　
●沒有當(dāng)初的放棄,就沒有今天的輝煌
　　當(dāng)你擁有6個蘋果時,千萬不要把它們都吃掉,因為你把6個蘋果全都吃掉,你只吃到了一種味道。如果你把6個蘋果中的5個拿出來給別人吃,盡管表面上你少了5個蘋果,但實際上你卻得到了其他5個人的友情和好感。當(dāng)別人有了水果的時候,你會得到橘子、梨等,最后有可能得到6種不同的水果,6種不同的味道。6個人的友誼。人一定要學(xué)會用你擁有的東西去換取對你來說更加重要和豐富的東西。所以說,放棄是一種智慧。
　　1989年,陶華碧用省吃儉用積攢下來的一點錢,在貴陽市的一條街邊開了一家“實惠餐廳”,專賣涼粉和冷面.為了招攬生意,她制作了一種麻辣醬作為拌涼粉的作料,客人非常喜歡, 她的生意也紅火起來。
　　后來她發(fā)現(xiàn),很多顧客吃碗涼粉,回去時還要買些麻辣醬.甚至有人不吃涼粉,專門來買她的麻辣醬,她覺得很奇怪,就到其它賣涼粉的餐館轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn),結(jié)果發(fā)現(xiàn)別人家的作料中都有她那兒買來的麻辣醬.她首先想到的不再單獨(dú)賣麻辣醬,可轉(zhuǎn)念一想,大家做點小生意都不容易, 跟他們搶什么呢？既然那么多人喜歡我麻辣醬,我還賣什么涼粉呢？于是,她辦起了麻辣醬生產(chǎn)廠,這就是現(xiàn)在聞名全國“老干媽”品牌的起源。
　　它也叫“求異經(jīng)營”。美國的一位市場學(xué)家曾這樣評價世界上兩大“優(yōu)商”民族---猶太人和華人。他說:如果一個猶太人開了一家餐館,另一個猶太人肯定不會再開,他會緊挨著餐館開一個停車場或修車場,與餐館配套,各得其所,相得蓋彰,求異經(jīng)營。而華人則不然,若一個中國人在街上開了家洗衣店,另一個中國人會緊跟著也開一個。于是乎,一夜之間滿大街都是“求同經(jīng)營”的洗衣店。結(jié)果是:猶太人因不斷填補(bǔ)市場需求的空白,而生意興旺買賣紅火;而中國人的店由于太雷同化,雖成“集市”,但這種“同類項”間的競爭只能靠降價、打折的拉客來維持生計……
　　
●誘人的機(jī)會,往往是燙手山竽
　　有些機(jī)會看似很誘人,但它往往是個燙手的大山竽,抓過來會燙著手,吃起來會燙著嘴,吞下去會燙著胃。而人們往往會被它誘惑,忽視了或看不見它有害的一面。當(dāng)年馬勝利一年承包一百家工廠,史玉柱要建亞洲第一高樓無不如此。簡單的錯誤,反倒是聰明人經(jīng)常會犯,想必是因為它太簡單的緣故。所以說當(dāng)遇到機(jī)會來臨時,應(yīng)當(dāng)盡可能地避免犯簡單的錯誤。首先不能讓機(jī)會傷害自己,這是面對機(jī)會時一個最基本的態(tài)度。
　　 二十世紀(jì)五十年代,索尼公司推出了自己的王牌產(chǎn)品晶體管收音機(jī)。索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫打算憑此產(chǎn)品全力攻取美國市場。他在美國碰上了好運(yùn)氣,一家擁有１５０家連鎖店的買主打算訂貨１０萬臺,這是索尼年生產(chǎn)量的２倍。
　　一般人碰上這種機(jī)會不用說,會毫不猶豫地簽訂單,盛田昭夫如果也這么做,很可能就沒有今日的索尼了,他沒有頭腦發(fā)熱,而是冷靜地考慮到假如接受１０萬臺訂貨,公司規(guī)模必須擴(kuò)大一倍,萬一下一年不再有同樣數(shù)量訂貨,很可能導(dǎo)致破產(chǎn),從公司實際情況看,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模確非易事,光籌款一項就夠傷腦筋的。而且在日本,勞資雙方訂有長期契約,不能隨訂貨的減少輕易解雇工人。
　　基于這種考慮,盛田昭夫認(rèn)為僅為一次訂貨就輕易將規(guī)模擴(kuò)大一倍不是上策。另外,如果在１０萬臺訂貨時將估價訂得過低,對方很可能在簽訂完這次合同后,立即又按這個定價訂1萬臺,然后依此類推,公司很難賺到錢。
　　因此.盛田昭夫制定了一個估價單,先確定５０００臺的定價。多訂貨即可降低定價。當(dāng)1萬臺時價格降到最低;超過１萬臺則價格回升,5萬臺時單價高于５０００臺訂價;１０萬臺時定價更高。
　　雙方最終簽訂了訂貨1萬臺的合同。這是一個對雙方都很合適的數(shù)字。索尼公司就這樣打入了美國市場。

●不做,是對機(jī)會最好的把握
　　廣東省東莞有一家叫全景奇畫的小公司,專做3D畫,可以應(yīng)用到印刷、圖書出版、家居裝飾、個性化制作等多種領(lǐng)域。公司雖小,但鄧?yán)习逖邪l(fā)出了第三代多維全景畫技術(shù),這個技術(shù)領(lǐng)先國外一大截。因此來自國外的訂單一直絡(luò)繹不絕。
　　2007年年底的一天,銷售總經(jīng)理興奮地告訴鄧?yán)习?公司接到了來自美國兩份訂單,一個是美國AG公司價值500萬美元的多維圣誕賀卡,一個是英特爾公司的80萬美元全景裝飾畫。兩份訂單給他們的期限都是需要在圣誕前交貨。按照企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度,魚和熊掌不兼得,二者必須擇其一。在同樣的工期下銷售總經(jīng)理毫不猶豫的選擇了前者�？蓻]想到的是,鄧?yán)习甯嬖V他,推掉500萬美元的訂單,改成80萬美元的訂單。這讓他覺得不可理喻,心想：“放著大單子不做做小單,難道不想賺錢了？”
　　 銷售總經(jīng)理百思不得其解,在他一再追問下,鄧?yán)习甯嬖V他,大訂單可能有風(fēng)險。在對待500萬美元和80萬美元這兩個訂單的問題上,鄧?yán)习遄杂兴�的想�?而那個決定也不是盲目做出來的。鄧?yán)习逭f：“企業(yè)的經(jīng)營過程中一定要重視利益,這是肯定的,但是有一點,企業(yè)經(jīng)營過程中一定要把握住時勢�！�
　　鄧?yán)习逅�說的這個時勢,是指2007年美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)。而這兩筆來自美國的訂單不得不讓他慎之又慎,因為早在十年前他就吃過這樣的一次虧。1997年時鄧?yán)习褰恿艘粋�新加坡的訂單,對方當(dāng)時付了定金,下了單子,下完了以后最后沒有提貨,導(dǎo)致全景奇畫損失慘重,因為亞洲的金融風(fēng)暴影響了當(dāng)?shù)氐氖袌鲣N售狀況。而這次的金融危機(jī)顯然比十年前的那次亞洲金融風(fēng)暴來得更為猛烈。
　　在一個機(jī)會非常多的年代里,抓住機(jī)會很重要,但發(fā)現(xiàn)機(jī)會后面的風(fēng)險,管理好機(jī)會更重要。鄧?yán)习寰褪且粋�管理機(jī)會的高手,在訂單上,他看到的不是眼前的機(jī)會,而是長遠(yuǎn)的機(jī)會。推掉AG公司訂單的同時,鄧?yán)习褰o對方發(fā)了一封郵件。告訴他們,因為目前美國經(jīng)濟(jì)形勢不樂觀,經(jīng)濟(jì)走向不是很好,建議禮品單、賀卡的這種單,下的數(shù)量要小一些,不要那么大。這封在銷售總經(jīng)理看來多此一舉的郵件,在2009年,卻起到了意想不到的效果。
　　那家被鄧?yán)习逋频?00萬元訂單的AG公司,覺得鄧?yán)习骞�司的誠信度很好,再次找到鄧?yán)习?把他的企業(yè)定為固定的立體賀卡生產(chǎn)企業(yè),把全年度的新型3D賀卡訂單全部給了他。原來,拒絕機(jī)會,也是對機(jī)會的一種最好把握。

舍得，看清楚該舍了一些東西以后，才會得到另外一些東西