做一個賺錢的經(jīng)銷商 你準備好了嗎？

　　經(jīng)銷商是整個營銷環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，他們離消費者最近，最能讀懂消費者的心聲。然而很多的產(chǎn)品經(jīng)銷商在經(jīng)營的過程中，總是在一成不變的重復著昨天的事情，打款-接貨-發(fā)貨，因循同質(zhì)化經(jīng)營模式成為經(jīng)銷商贏利最大瓶頸。
　　創(chuàng)新能力差許多經(jīng)銷商在相當時間內(nèi)，其盈利模式實際上是重復的，也就是說大家都去做的事情80%以上是重復的，重復的做法最終把大家逼到一個個墻角，在產(chǎn)品不可能差異太大的前提下，同質(zhì)化的經(jīng)營過程最終讓經(jīng)銷商的賺錢能力快速下降。
　　經(jīng)銷商除了創(chuàng)新能力差以外，還不具備把現(xiàn)有的經(jīng)營模式進行整合的能力，往往不能從一個點或者幾個點來提高自己的盈利能力。他們基本上是采取跟隨策略，除了跟隨同行以外，還跟隨制造廠商，于是，相當多的經(jīng)銷商總是在不斷地督促廠家多給自己新產(chǎn)品做。如果找到好產(chǎn)品之后，跟進者眾多，比如去年旺旺碎碎冰好賣，今年加盟各種碎碎冰的人一定很多。2003年10月到12月期間，統(tǒng)一冰茶在兩湖地區(qū)由于兌現(xiàn)經(jīng)銷商返利時以實物兌現(xiàn)，結果造成相當?shù)慕?jīng)銷商在淡季拼命拋貨，因為是返利產(chǎn)品，拋多少賺多少，經(jīng)銷商都采取低價的策略，但是市場上不但價格低的要命，促銷頻繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飛的情況，嚴重敗壞了冰茶在消費者心目中的形象，使原本良好的市場秩序遭受毀滅性的打擊。
　　靠單點單品支撐一旦市場受堵便陷入虧損境地，靠以往的產(chǎn)品賺錢的方式，靠大路貨來帶賺錢產(chǎn)品的做法隨著分銷商的逐漸成長和廠家的通路扁平化，變得困難重重、陷阱疊疊，而且很多走著走著就走到半空中掛住了，是通路做不下去，也提升不了檔次，增加人，擴大區(qū)域等等左沖右突找不到突破點，盈利猶如烈陽下的水塘漸漸枯竭。靠單點單產(chǎn)品單業(yè)務越來越難以賺錢了，至少賺錢不再那么簡單那么輕松了，盈利結構發(fā)生變化了，盈利規(guī)律也改變了。
　　經(jīng)銷商盈利模式發(fā)生變化的主要原因來源于兩個：
　　一是在廠家快速實施渠道扁平化的形勢下，從廠家身上賺錢更要講究技巧和關系，廠家和渠道實際上是生長在一個很大的利益共同體內(nèi)，30%共贏，70%共生，其實這也是一個趨勢，就是從單純的產(chǎn)品（實物）交易轉(zhuǎn)移到價值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產(chǎn)出的不是現(xiàn)金，而是一種能力的互補，這樣經(jīng)銷商具備賺錢的能力和資源比賺錢本身更重要，未來隨著渠道扁平化的深入發(fā)展，有錢大家賺的局面不復存在，能賺錢的人賺錢的機會會越來越多，而不能賺錢的人會感到越來越難做，大經(jīng)銷商可以全面覆蓋，而小經(jīng)銷商可以專注于一個或幾個擅長的業(yè)務環(huán)節(jié)做精做出品牌和口碑，讓更多的人知道你來找你。
　　二是消費者消費習慣和消費行為發(fā)生變化。零售賣場的崛起，直接導致經(jīng)銷商在結算方式和權力等方面上的弱勢地位，2004年湖南長沙的一位經(jīng)銷商就是因為商場欠賬20多萬遲遲不能結賬導致資金鏈斷裂而倒閉。從產(chǎn)品難賣，賣出就賺錢到現(xiàn)在產(chǎn)品難賣，賣了也不賺錢，經(jīng)銷商的生存環(huán)境是明顯惡化了。
　　在制造商方面，橫向整合和縱向延伸上很好的規(guī)模盈利模式，而到了經(jīng)銷商這里，整合是很困難的事情。商業(yè)聯(lián)合沒有極大的利益誘惑加上時間短暫這兩個條件，要達成所謂的穩(wěn)定聯(lián)盟，靠集體的力量來生存幾乎是不可能的。在美國就有這樣的行業(yè)性協(xié)會，加入之后就可以享受統(tǒng)一的配送和其他集團化服務，大大加強了經(jīng)銷商的抗風險能力。
　　同時，經(jīng)銷商盈利困難的一個關鍵原因是在管理思路上存在短視想象比如以前的草莽管理經(jīng)驗主義就遇到挑戰(zhàn)，容易被廠家和同行整合，要向企業(yè)學習管理，向管理要效益，成本控制和績效提升兩手都要硬。
　　眼里只盯住個別客戶缺乏區(qū)域市場的宏觀步驟，以客戶多作為盈利模式，客戶多但是往往是沒有質(zhì)量的，沒有質(zhì)量的客戶不能給經(jīng)銷商帶來盈利，這樣的經(jīng)銷商要加強客戶集中度的建設，學會管理區(qū)域市場，一般這種模式對一些沒有行銷能力儲備的企業(yè)是適合的，但是這種企業(yè)的生存質(zhì)量本身就不是很好，怎么舍得花大價錢給經(jīng)銷商呢；靠規(guī)模的擴張形成盈利模式，規(guī)模的前提一定是鮮明的專業(yè)化和差異化，沒有這一點，再大也不會帶來真正有價值的規(guī)模，反而會被規(guī)模拖垮，現(xiàn)在面對千變?nèi)f化的終端企業(yè)，幾乎每個經(jīng)銷商都不可能全面覆蓋，這樣這種靠規(guī)模的盈利模式是存在相當?shù)娘L險的，當一些小的專門做某一業(yè)態(tài)的經(jīng)銷商出現(xiàn)之后，廠家更愿意與這些人合作。
　　以資歷或者歷史經(jīng)驗作為盈利模式，很多經(jīng)銷商實際上是存在這樣的夜郎自大的想法的，“看看我，當?shù)厥浊�一指，我做生意的時候，這些人還在上學呢�！边@樣往往產(chǎn)生固步自封的發(fā)展停滯，而且經(jīng)銷商太有自己想法了，廠家和分銷商都會有看法，提起來就說：這個人太不好溝通了。這樣生意機會都沒有何來盈利？
　　靠資金勢力作為盈利籌碼的盈利模式，在山東濟南市場只要做啤酒的沒有不知道六大經(jīng)銷商的，這六大經(jīng)銷商什么都沒有，只是擔當廠家資金緩沖的功能，主要做市場的還是二批。通常每年年初，六大經(jīng)銷商與廠家簽署協(xié)議，包銷本地市場的啤酒，出貨時，二批直接把錢給這六大經(jīng)銷商，經(jīng)銷商開出貨單后，二批到廠家拉貨，這樣廠家的通路成本實際是非常高的，而且當競爭廠家直接從二批切入蠶食市場時，廠家往往面臨巨大的生存危機，價格沒有優(yōu)勢，而且給二批的政策又間隔一批所以就失去直接意義，現(xiàn)在廠家實際處于兩難選擇，削減六大經(jīng)銷商那么資金就失去保障，而不剔除這個批發(fā)環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在長期的市場競爭中實際處于高成本狀態(tài)，競爭能力明顯不如他人。

本文章出自：中國農(nóng)藥第一網(wǎng)

蜚短流長，看自己才可！

經(jīng)銷商盈利困難的一個關鍵原因是在管理思路上存在短視想象比如以前的草莽管理經(jīng)驗主義就遇到挑戰(zhàn)

我要準備